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调研专题：农村学校教师队伍建设 关注身边细节　构建可持续发展的教师团队 福清市六一中心小学工会 王建明 学校管理中，很多“细节管理”可能不像“重奖狠惩”那样做到立竿见影，使各项工作的效率明显提升，但是只要校领导时时、处处关注需要关注的细节，当对细节的关注成为一种习惯，往往就能获得一种难能的机遇和体会，管理即能凸显成效。 一、办学思想的贯彻，要注重相互信任和适当过问的统筹。 校长的办学思想要靠广大教师去贯彻实施。但很多校长不能很好地处理好相互信任和适当过问的关系这一细节，容易导致教师在从事工作时无所适从。 首先，校长和教师间要建立起彼此信任的关系。校长要以自身的人格魅力、知识才智、谋略决断赢得教师的信赖， 在学校这样的特殊群体中校长对下属的领导主要是靠“信”不能靠“威”。要做到严以律己，广学博采，放下架子，不大权独揽、利益独享，和教师们心灵贴近，息息相通，关系融洽，实实在在地为教师的工作、学习、生活提供帮助。对于平时的工作要做到责任到人、分工明确，“为政有体，上下互不相侵”。给他们留有空间，绝不事必躬亲，不干涉他们的工作，让他们充分发挥其积极性，只有这样才能建立上下级之间的信任感，形成良好的管理氛围。其次，校长要适当地过问教师的工作。除了尽可能地为他们创造一个良好的工作环境外，在他们遇到困难时要为他们出谋献策，工作出现问题时要为他们排忧解难，但绝不能全程包办，“越俎代庖”，从而让他们在实践中反思，在反思中成长。努力挖掘教师的最大能量，有充分的机会提高、施展自己的才能，形成相互尊重、相互支持、团结向上的具有凝聚力的教师团队。 二、教师矛盾的消除，要注重“对症下药”和适时造势的衔接。 教师之间的矛盾主要表现在职称评定、职务晋升、奖金发放等方面。及时处理这些矛盾是学校控制不良关系，消除隔阂以形成宽松、和谐人际关系的重要一环。因此，当教师间出现磨擦时，校长要充分利用身边细节，及时介入，成为有效解决教师矛盾的“催化剂”，为双方创造交流感情、消除“芥蒂”、融洽关系的条件。 一是当好“调解员”，“对症下药”处置教师之间的矛盾。 当教师之间有了矛盾后，校长要及时了解情况，掌握矛盾产生的缘由，作出客观的分析，妥善处置，以防矛盾激化。 首先，要学会“牵线搭桥”。对教师间的矛盾，校长要充分利用自己在工作上的支配权，有意识地创造沟通条件，如安排两人一同外出参加教研活动，合作完成某一项教学任务，一起参与意见交换，使双方在面对面的交流中消除误会，解开心结，达到“化干戈为玉帛”的效果。其次，要懂得“瞒天过海”。校长可在他们心平气和时分别作一次深谈，引导换位思考，耐心说服教育，疏通劝导，使他们认识到出现矛盾绝不是单方面的原因，大家都有责任。交流时，校长可进行自我批评，主动把责任揽到自己身上，使闹矛盾的教师双方愧疚不安，主动承认错误。在一方有悔改之意时，再来点艺术调解，含蓄地提醒双方应顾全大局，从而冰释前嫌。最后，要适时“暗渡陈仓”。如在一方生病时，校长可以有意识地安排另一方去看望与慰问；在一方取得成绩时，可委派另一方一起前往祝贺，在交往中缓和矛盾，拉近距离。 二是甘作“出气筒”，“因势利导”解开教师的心结。 教师间出现了矛盾后，当事者心里都不好受，情绪波动较大，会有一些不理智的言行，甚至带到工作中，迁怒到其他教师、领导身上。校长要多宽容、多谅解、多包涵。一要倾听。教师间有了矛盾，一般会找校长评理，要求校长主持公道，替自己说话，得到领导的安慰。这时校长一定要耐心倾听教师倒苦水，不要急于表态，也不要急于下结论，而是许诺在弄清事情来龙去脉后，一定及时秉公处理。有时教师会因正在气头上，提出一些过分的要求或因埋怨校长而说一些不中听的话，拿校长出气。这时，校长要有气度与肚量，有甘当“出气筒”的境界。作为校长应理解教师的心情，原谅教师的不敬，不与其争执长短，更不因自己的权威与尊严受到藐视而大发雷霆。二要公正。在化解矛盾时，校长要坚持以理服人，以情动人，晓之以理，陈述利害，不能怕得罪人而采取冷处理的办法，或为了息事宁人而一味“和稀泥”。校长要站在公正的立场上，把是与非讲得明明白白，使被批评者心服口服。三要自责。当教师有矛盾时，领导多进行自我批评，主动把责任揽到自己身上，少责怪教师，这会使闹矛盾的教师愧疚不安，主动承认错误，向对方示意和解，最终使矛盾得以消除。 三是成为“润滑剂”，适时造势调和教师之间的关系。 教师之间的矛盾如果久拖不决，不仅有可能使双方关系紧张，感情裂痕加深，而且会导致集体的不团结，最终给学校教育事业的发展带来消极影响。因此，当教师间出现磨擦时，校长要及时介入，成为“润滑剂”，为双方创造交流感情、消除芥蒂、融洽关系的条件。 在调解中做到：一要寻根究底查明原因。不可冷眼旁观，听之任之，而是要主动找当事者了