六神话的产品开发.docVIP

产品开发的六作者： 史蒂芬．汤克(Stefan Thomke)唐纳．赖纳森(Donald Reinertsen)?内容 实用指南，为克服常见的谬误 高利用率导致延迟 如何确定最优批量大小 典型的工作过程控制委员会 一千 部分：?聚焦创新面向21世纪的 造成延误的谬论，损害质量，提高成本 产品开发经理总是努力引进项目的时间和预算。他们永远不会有足够的资源来完成这项工作，他们的老板要求可预测的时间表和交付。因此，管理人员把自己的团队更简洁，写更详细的计划，并尽量减少计划的变化和浪费。但这种方法，这可能会扭转业绩不佳的工厂，实际上可以伤害的产品开发工作。 虽然许多公司把产品的开发，如果它是类似于制造，两者大相径庭。在制造物理对象的世界，任务是重复的，活动是合理的预测，并正在创建的项目可以只在一个地方一次。在产品开发中的许多任务都是独一无二的，项目的需求不断改变，和输出 - 感谢，在某种程度上，广泛使用先进的电脑辅助设计和仿真软件在物理产品，并纳入 - 的信息，可以同时驻留在多个地方。 没有认识到这些关键的差异已经引起破坏的产品开发项目的规划，执行和评估的几个谬论。 ，我们一起花了超过50年的研究和咨询公司的产品开发努力，和我们所遇到的这些误解 - 以及不同的原因引起的其他人 - 在广泛的行业，包括半导体，汽车，消费类电子产品，医疗设备，软件和金融服务。在这篇文章中，我们将揭露他们，并提供方法来克服的问题，他们创建。 误区1?? 资源利用率??高，会提高性能。?? 在我们的研究和我们的咨询工作中，我们已经看到，绝大多数的企业，力争全面采用他们的产品开发资源。 （我们中的一个，唐老鸭，通过行政人员课程在加州理工学院进行的调查，目前已发现的平均产品开发经理保持产能利用率在98％以上。）的逻辑似乎是显而易见的：项目需要更长的时间，当人们不工作100％的时间 - 因此，忙碌的开发组织会更快，更有效率，是不是善于利用它的人。 但在实践中，逻辑不成立。我们已经看到，项目的速度，效率和输出质量不可避免地减少，当经理完全填补他们的产品开发员工的板 - 不管多么熟练，这些管理人员可能。高利用率有严重的负面影响，其中管理人员低估的原因有三： 他们没有采取充分考虑到开发工作的内在变化。?产品开发的许多方面是不可预知的：项目将抵达时，个人的任务，他们会需要什么，以及如何需要多长时间工人从来没有解决这样的任务以前做这些事。公司，然而，最熟悉的重复过程，如制造和事务处理，工作不发生大的变化和惊喜，却并不多见。这样的过程的行为在有秩序地增加资源的利用率。添加5％以上的工作，而且将5％以上的时间才能完成。 高可变性的进程表现得非常不同。由于利用率的增加，延迟显着延长。 （参阅图表“利用信息的延误。”）加入5％以上的工作，并完成可能需要时间增加100％。但是，很少有人了解这种效果。在我们的经验，数以百计的产品开发团队中，我们发现，最显著过量使用。要完成所有项目的时间和预算，我们曾与一些组织将需要至少50％的比他们更多的资源。 有一定的变化，这是事实，是缺乏纪律的结果，某些产品的开发任务（如飞机的原型设计组件或进行临床试验）包括morerepetitive工作。但是，即使一些工作是可以预见的，当它与其他不可预知的工作结合起来，你会看到排队问题。 他们不明白的队列如何影响经济表现。?不可避免地造成资源利用率高的项目的队列。部分完成的工作时处于空闲状态，等待可用的能力，成为整个项目的时间将越来越大。队列延迟反馈，导致开发商跟随非生产性的路径。他们使公司很难适应不断变化的市场需求，并在他们的产品中，发现薄弱环节，在为时已晚之前。具有讽刺意味的是，这些问题恰恰是那些经理们认为高利用率将让他们的团队，以避免。 即使当经理知道他们创建队列，他们很少实现经济的成本。虽然可以量化的成本，我们发现，绝大多数的企业没有计算它。管理者需要权衡成本未充分利用的能力对队列成本，以取得正确的平衡。 在产品开发上，工作过程中的存货主要是不可见的。?制造队列包括物理的东西，在一家工厂当库存增加一倍，这是显而易见的。这不是情况下，在产品开发，主要包括库存信息，如设计文档，测试程序和结果，并建立原型的说明。当库存增加一倍的工程过程中，有没有体征。此外，由于会计准则的要求在零值进行R＆D的库存，财务报表，没有迹象显示严重的库存产品开发过度。 这是非常难打的一个问题，你看不到或无法测量。在一家大型制药公司考虑的情况。几年前，新任命的药物发现所面临的管理难题。运行大型R＆D组织的其他高级管理人员一样，他试图找到办法，使他的科学家更多的创新。他希望他们的实验，可能会产生新的化合物有前途的新药物，并在同一时间，尽早消除没出息的候选人。生物体的实验，但是，动物试验，一个部门的责任，这不是他的控制之下，并作为一