第十二章 绩效薪资与奖金.pptVIP

加里·德斯勒人力资源管理, 第九版 第十二章 绩效工资与奖金 学习目标 学完本章，你应当能够: 比较和鉴别至少六种激励计划 至少能说出激励计划失败的五种原因 说明何时使用或不使用激励计划，并能建立和管理一个有效的激励制度 本章的内容： 金钱与激励 操作类雇员的奖励计划 中高层管理人员激励计划 销售人员激励计划 其他专业人员激励计划 组织的整体激励计划 建立有效的激励计划 金钱与激励 背景： 弗雷德里克· 泰罗（Frederick Taylor)在19世纪晚期推广使用奖金。 泰罗的远见之一是看到了制定标准的，能广为接受的日公平工作标准的必要性。 今天广泛运用绩效工资，把雇员工资同绩效直接挂钩。 激励计划的类型 组织整体计划 操作类雇员的奖励计划 计件工资制 古老又广泛使用的激励形式。 1直接计件工资制 2有保障的计件工资制 便于计算，容易理解，计量原则公平，报酬直接和业绩挂钩 计件工资制 标准工时制 依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同比例的奖金，假定工人都有固定的基本工资。 奖励以时间为单位而不是以货币为单位 中高层管理人员激励计划 短期激励：年度奖金 实施短期激励计划需考虑三个因素：资格条件，支付数额，个人奖励 资格条件：居于关键职位或薪资水平超过某一阀值或达到某一工资等的雇员。奖金的平均水平一般是在年薪的10%~80%，级别越高的管理人员的奖金比例越大 支付数额 企业根据其盈利状况，从利润中拿出一定比例作为红利基金。 个人奖励 管理者得到的红利是利润分享计划和个人奖励红利计划共同参与的结果。前者根据公司盈利水平获得红利，后者根据个人的实际业绩水平。两者任何一个水平过低，都会使管理者得不到任何红利。 长期激励计划 长期激励计划 目的：为公司的长远发展和繁荣，激励和奖励管理人员，并使高层人员在决策时注重长期观念。 长期激励或资本积累方案通常只用于高层管理人员。 长期激励计划 股票期权 指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。期望股票在将来能够获利。 然而，股票期权的价值与管理者个人绩效联系不大，因为它取决于高层管理人员不能控制的因素，如经济的整体状况。 长期激励计划 股票面值计划 允许中层管理人员以目前的股票面值购买股票，高层管理人员可以获得自有股票的股息，随着公司的发展，他们所持股票的免职可能随之增长。当他们离开公司时，他们可以以新的，较高的面值卖回给公司。 。 长期激励计划 绩效计划 在包含更多风险因素的基础上，高层管理人员的收入更明确地同企业绩效相联系的需要，使许多企业转而实施绩效计划。 长期激励计划 成功的长期激励计划应： 绩效测量标准与持股人的财富增长而不是同股息增长带来的收入相关。 建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明。 根据环境状况，对目标进行调整（换言之，确属市场条件需要，绩效标准也可以加以改变）。 销售人员激励计划 薪资计划 销售人员的报酬的只要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利，销售竞赛奖之类的奖励 直接薪资制 优点：销售人员预先知道收入，雇主也有固定的可预知的开支计划。便于改变销售人员的工作范围或工作定额，或重新为他们分派工作，培养销售人员高度的忠诚感，鼓励他们培养企业的长期顾客。 缺点：与雇员个人业绩无关，通常和资历相联系，会降低具有潜在高绩效雇员的进取精神。 销售人员激励计划 佣金计划 直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬。 优点：报酬与绩效挂钩；销售人员可以得到最多的奖金；公司减少销售投资；易于理解和计算。 缺点：只注重扩大销售额和推销高额项目，忽视长期顾客；收入拉大，使人认为不公平；鼓励销售人员不去推销获利小的商品。 销售人员激励计划 复合计划 销售人员实施薪资和佣金复合