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投资理财 基于EVA的全面预算管理模式 中国第一汽车股份有限公司动能分公司 刘天放 摘要:EVA管理体系是兼顾短期经营目标和长期可持续发展目标 缺少明确的目标。其三就是为了预算而进行预算，颠倒预算编制和价 的激励和业绩评价体系，EVA指标的应用能够更准确的衡量企业经营 值管理的位置，造成预算推行困难，在实现企业战略目标方面没有起到 效果和经营业绩。全面预算管理体系是传统的配置资源、控制过程和 推动作用。 评价结果的制度安排。本文将EVA管理置于全面预算管理体系中，运 (二)全面预算的组织管理不健全 用EVA的优点完善现有全面预算管理体系，由此探寻“新常态”下全面 很多企业虽然开始重视全面预算管理，但在组织机构中没有相应 预算管理的新趋势。 的机构设置；一些企业虽然设置机构，但组织比较松散，难以取得实际 关键词:全面预算管理 EVA 绩效管理 成效；部分企业只是由财务部门负责全面预算管理的工作。因此，全面 预算管理缺少最高权利机构的领导和决策，预算组织没有体现出应有 我国能源经营行业在经历快速发展以后，受国家宏观经济形式、上 的权威性。此外，全面预算管理中业务部门参与度较低，预算管理组织 下游行业波动和节能减排压力，企业竞争进入新的层次。大部分能源 经常体现出预算软约束和低效率，预算管理应该具有的管控作用没有 经营企业已经运用全面预算管理模式，推动其在保证经营业绩的前提 发挥出来。 下扩大市场占有率。全面预算管理诞生于1920年代，它的产生同当时 (三)全面预算管理不严格 经济变革环境下企业集团的发展密切相关，由美国杜邦、通用汽车等公 全面预算管理不严格，其表现形式有两种：一种是对业务作业难度 司最先应用，并很快成为现代企业管理的标准模式。全面预算管理模 和消耗资源量的预计进行人为夸大，另一种是故意降低业务预计产出 式下的绩效评价是核实预算目标的管理情况和执行情况，对企业及内 量。预算不严格造成预算编制衍变成上下级互相博弈、讨价还价的过 部各部分应该发挥的绩效和产生的作用予以综合性的评价,并以评价 程，对企业提高业绩水平和评价经营者努力程度方面具有影响，造成全 结果作为职工处罚和奖励的依据，也为企业不断改进经营管理提供决 面预算管理的作用不明显。 策依据。传统的全面预算管理主要以利润指标为主的杜邦指标体系为 (四)全面预算考评不深入 确定预算目标的主要手段，随着社会的发展、经济趋势的变革和企业经 预算考评是对一定时期内的预算管理循环进行总结，同时开启下 营模式的改变，传统的预算管理体系不适应当前形势的发展。 一阶段的预算循环。部分企业预算考评体系存在重视财务指标、轻视 一、EVA和全面预算管理的内涵 技术指标、指标结构单一的问题，没有完善的体现出企业价值目标。考 (一)EVA（经济增加值）的经济内涵 评更重视考核偏差率，要其与预算目标相吻合，造成部分管理者为了完 EconomicValueAdded（EVA）经济增加值，即去掉税款的营业净利 成预算目标，而出现人为粉饰和会计操纵的问题。 润中再减去债务和股权要求的经济回报以后的企业所得。EVA提高了 三、运用EVA推动全面预算管理的策略 企业所有者的投入回报要求，企业经营利润一定要高于资本成本。 全面预算管理和EVA理念相结合是重视建设环境、以创造价值为 EVA和传统利润指标相比较，EVA重视所有者投入的权益资本，注重真 目标，将战略规划和预算规划结合在一起，对预算编制予以改进，提高 实的经济利润。为达成这一目标，企业管理者应当建立持续发展意识 全面预算管理的分析和执行，建立起完善的预算考评体系，增强企业创 和创造价值观念，对企业战略发展进行细致的考虑；重视资源配置和公 造价值的能力。 司治理，指导管理者、董事会、股东与全体职工在治理公司机制方面，将 (一)建设EVA管理应用的环境 经济增加值作为上下沟通的语言，进而优化企业的资源配置。EVA的