20070515-用友实施交付模式创新-张恒.pptVIP

用友实施交付模式创新 NC实施总部 2007/5/15 目录 一 一 目前实施交付中存在的问题与分析 二 竞争对手交付状况 三 理想的用友实施模式 四 用友向理想实施模式的改进路线图 目前交付模式存在的突出问题 在目前方案营销模式下，客户对厂商产品和服务过度要求，厂商为达成销售和竞争过度承诺，给项目的交付和客户满意度带来巨大风险，导致顾问实施时不得不规避并压缩需求/大量客户化开发/改产品/不验收/不付后期款/起诉。交付效果影响口碑，产生客户顾虑，恶性循环。 ERP-U8 在中国市场的平均成交价5～25万，但我们在用100万以上ERP的标准模式来实施ERP，交付成本居高不下，实施顾问人海战，效率低，研发、实施、服务协同工作性差，实施周期长。 装修公司模式，先砸光再个性化定制，大量低效重复劳动，大量项目中的二开不能共享，大量重复. 百万级的交付模式带来的是对公司顾问综合能力要求高，快速提升全部顾问的实施与项目管理能力比较缓慢。部分能力强的顾问经验存在其脑中，没有变成可复用的工具传递给别的项目，新顾问花费与老项目相当的成本完成交付。各地的专家顾问不能做到最大化的共享。 实施伙伴：接单子找死，不接单子饿死，交付渠道单一，基本上是以厂商顾问为主，伙伴或独立顾问的资源利用率低。赢利模式单一，主要是直接以厂商提供顾问服务为主。 公司整体实施交付压力大，顾问产值低。 实施外包现状总结-实施外包并没有真正运作起来。 伙伴赢利模式不明确，厂商与伙伴在争食项目资源。与产品类似，伙伴与厂商没有市场区隔，厂商与伙伴都可以做实施服务，与伙伴相比客户更愿意接受厂商直接提供的实施服务，厂商会更强势。总部对各地各营销机构有严格的实施收入指标考核，如有外包实施，外包成本直接抵减当年预算收入任务。今年上半年实施收入完成为47%，加之这样就造成外包会威胁到分公司当年是否能够完成任务。外包越多，收入完成越有困难。伙伴的项目支持缺乏总部组织支撑、平台支撑。分公司也没有专门的资源监督外包项目的执行情况，项目一旦出现问题，全部风险还要有厂商来承担，出现分公司不愿包，伙伴一敢外，客户不接受包的尴尬境地。 伙伴能力不支撑，伙伴在顾问培养付出不足：项目型或投机型伙伴肯定存在，因为没有一个长效的赢利模式，加之伙伴实力参差不齐或NC不是其核心业务，造成伙伴不想付出前期培养成本，一些创业型公司的能力也只停留在现有或历史产品的经验与能力上，新产品的知识更新又不投入，这样就形成了恶性循环：一方面是项目蛋糕不足而且由于业绩压力，没有赢利空间给伙伴。。二是伙伴的实施能力、二次开发能力不足。没有单子给他.他成长不起来，就越没有单子给他，而需要给他的时候，他的能力又不足。 用友U8产品功能局限，平台开放性还是不够强大，实施的价值体现的不是很充分 ，给伙伴的发挥不多，：我们现在提供的实施服务尤其是二次开发在某种程度上是在补漏还债，而不是在赢利。是在还销售过渡承诺、研发产品功能不足的债。 公司实施现状分析1 目前交付问题总揽 目录 二 一 目前实施交付中存在的问题与分析 二 竞争对手实施模式 三 理想的用友实施模式 四 用友向理想实施模式的改进路线图 Oracle-中国实施优势 Oracle-中国实施资源 Oracle-全球共享知识库 Oracle-实施方法论 Oracle-AIM三层应用实施方法 Oracle-AIM实施方法概要 Oracle-AIM实施路线图 Oracle-PJM项目管理方法 Oracle-方法论的益处 经验 (最佳实践) 降低风险 灵活性 效率 低成本 Oracle-成功要素 高素质的实施队伍 海外专家项目管理经验 成熟完善的项目实施和风险管理方法 切实可行的实施策略和计划 国内外大型项目的成功实施经验 产品的高度灵活性, 伸缩性和可扩充性 SAP-项目生命周期理论 SAP-企业业务环境模型 SAP-ASAP项目实施方法 SAP-ASAP项目实施方法论 SAP-项目沟通机制 SAP-效益回收过程 PWC-服务的行业 PWC-公司策略变革 PWC-业务流程变革—技术解决方案 业务流程变革 市场及客户管理 供应链管理 财务及成本管理 人力资源管理 信息技术管理 行业特殊流程 技术解决方案 ERP系统实施 客户化开发及整合 信息技术基础构架 IT服务管理 培训及供应商认证 PWC-咨询顾问知识结构 PWC- 变革管理的作用 毕博-ERP系统实施方法 毕博-业务流程贯穿实施过程 毕博-一体化的项目管理 毕博-对管理人员的要求 管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。 竞争对手实施模式总括 目录 三 一 目前实施交付中存在的问题与分析