SCM供应链案例分析.pdfVIP

永凯软件技术（上海）有限公司     APS 生产计划和物料控制专家        公司网址:   SCM 供应链案例分析  供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非 常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一 个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也 能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此 类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如   日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及 时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转， 损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典  型  的多阶段仓储模 式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售 点（VMI ）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货 运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到 运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。  最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4 小时  内  即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地 区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待 在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运  费  ，公司的 航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到 货3 天。如果适逢周末，便是5 天。难怪分部怨声载道。  案例分析：  先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为 10，这意味着公 Tel:021              免费热线:400‐076‐7600              E‐mail: sales@   1 2 永凯软件技术（上海）有限公司     APS 生产计划和物料控制专家        公司网址:   司保持36 天的库存（365 除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一 天的货，总库存即增加2.8% （1 除以36 ）。 假  定各分部总库存为3 000 万美金，库存增量为84 万（3000 万乘以 2.8% ）。假定库存成本 为 25% （包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发 一天的代价就是21 万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。  这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。 那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如 此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因 素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面 注意，从而采取切实行动。  再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐 子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例 中，问题是几方面的：  (  1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原 来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动， 培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成  配 货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如 想的是周三来提货，就计划在周三配货；但实际上是周二提货，于是 这批货就得耽搁几天。（2 ）指标没有书面化。  当天配货只是双方达 成的口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有 句话，说你统计什么，得到什么（You get what you  measure）。反 之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重， 分部频频举报。（3 ）第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人， Tel:021              免费热线:400‐076‐7600              E‐mail: sales@   永凯软件技术（上海）有限公司     APS 生产计划和物料控制专家        公司网址:   结果这个人去 度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是 小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说 的是流程都得由人来驱动（听上去与咨询公司们鼓吹的无缝  、自动 衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不 在了，整个流程就出问题。