软件项目管理与团队实践47【荐】.ppt

7.1 项目风险管理概述 面对风险的主观承受能力 风险的属性 普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。 相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 防范风险的重要性 风险大小 降低风险的思路 7.2 项目风险识别 风险识别的输入 风险管理计划 项目计划输出 风险分类 历史资料 风险识别方法 问讯法（头脑风暴、面谈、德尔菲法） 财务报表（各种财务记录和报表） 流程图法（网络图、WBS图） 现场观察 历史资料 环境分析 文件审核 项目风险产生的来源 项目风险产生的来源 系统集成项目风险产生的原因 软件项目风险产生的原因 风险识别的输出 7.3 风险分析与评估 风险定性分析与评估 定性分析——软件开发各阶段的风险 项目风险衡量——风险概率表 项目风险衡量——问卷调查 对于调查表格，设计了以下5个问题： （1）???? 我有合适的用户吗？ （2）???? 我是否尽早并且经常让用户参与？ （3）???? 我是否与用户建立了良好的关系？ （4）???? 我是否方便了用户的参与？ （5）??? 我是否发现了用户需要什么？ 对这5个问题，每回答一个“是”，就给3.8分（总分之和为19分）。因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。 项目风险衡量——风险影响表 项目风险衡量——风险排序表 项目风险衡量——风险形势评估 7.4 风险定量分析与评估 风险定量分析与评估 风险定量分析与评估 风险定量分析与评估 风险定量分析与评估 风险定量分析与评估 风险定量分析与评估 风险定量分析与评估 7.5 风险计划制定 项目风险应对选择策略 风险规避——用户不满、人员流失 风险转移——保险、外包 风险减轻—— 减少风险发生的概率——采用成熟技术、老员工 减少风险的影响——责任分散 风险接受——地震、火灾——备份 风险管理计划制定 风险管理计划制定 软件项目风险应对计划 7.6 项目风险的跟踪控制 风险管理过程是一个反复迭代的过程 风险管理与项目管理的关系 项目风险的跟踪控制 本章小结与学习要点 风险管理过程 术语和定义 风险应对计划（策略） 风险监控 定性和定量分析技术 风险的责任（高层最终对风险负责，项目经理对项目风险负责） 谢谢！ 定量分析的方法 统计数合计法 统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本合计，以计算出整个项目的成本的变化范围（如我们在时间管理一章所述，从估测的工期变量来计算项目完成时的可能数据的变化范围。） 可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，下表说明了如何在项目变化范围评估中运用“力矩法”的技巧。 定量分析的方法 定量分析的方法：模拟法： 模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的蒙特洛分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目预演多次以得出下表所示计算结果的数据统计分。 决策树法： 决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示），如下图系一个典型的决策树图。  定量分析的方法 交汇点法： 如图：工程1、2、3都预计耗工期12天±2天，CPM（关键路径法）计算出A至B里程所耗用工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算其它工期在12天内完成。 定量分析 的方法 计划评审法（PERT法）： 在第五章（项目时间管理）中介绍过。 根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均： PERT=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6 专家判断法： 专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。 定量分析的方法 （1）研究风险管理策略 （2）制定风险管理方案 （3）确定风险管理计划 （4）制定风险应对计划 项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险管理，它至少应包括： （1）???? 确定项目的风险管理目标： （2）???? 确定项目的风险管理策略