酒客红酒销售模式【荐】.docVIP

酒客模式的全新设计 “酒客酒庄是淮南第一家专门经营进口洋酒和葡萄酒销售的企业，以往的销售模式，是通过建立一支的销售队伍，到各个机关事业单位上门直销，关系、回扣、小广告等等手段，该用的都用上了，但销售仍然没有什么明显起色。 公司也想过其他一些办法，譬如建酒庄，让客户来品鉴；送酒柜、送酒具，搞促销，吸引顾客消费，也没多大效果。 事实上，国内市场十多年的经验教训表面：进口葡萄酒不可能靠品牌和广告占领国内市场，淮南更是一样。 进口葡萄酒的品牌和种类繁多，葡萄酒知识匮乏的消费者根本搞不清楚，加之不具备本土强大的销售网络，无法使产品铺货达到一定广度和深度，因而那些建立在广告基础上的所谓品牌，都在市场的长期选择中被无情的淘汰。 因而一方面，葡萄酒很难通过广告、营销、策划等手段市场，只好回归价格竞争，可消费者对于低价格又不能接受，他们认为便宜无好货。 广告战、价格战都不行，那么，渠道战、终端站呢？ 通过研究发现，葡萄酒消费具体有以下特点： 公款消费：40%属公款消费，政府机关、企事业单位和上午团体的团购是大头； 送礼消费：22%属于送礼消费，关系营销成为关键； 面子消费：进口葡萄酒跟多地是体现一种面子，价格定低了还不买账； 跟风消费：消费往往都是一窝蜂，没有什么理性可言，别人喝啥咱喝啥。 销售商如果不想在酒楼、卖场、夜场与其他葡萄酒拼价格，也不自建专卖店与其他进口葡萄酒经销商拼实力，怎么办？ 我们来看葡萄酒销售中的价值实现。 传统的销售模式，是简单的将红酒卖出去、货款收回来，只是实现了“物质商品价值”是一次性利润。而像拉菲、卡斯特等一部分知名品牌则还能实现“精神文化拟价值”及一次性超额利润。 而如果要想实现更多的价值，包括企业价值最大化（其实就是资本价值，譬如企业上市），就需要“销售变投资”、想“销售变经营”，亦即：“喝酒合成股东”。 在具体设计上，就需要将原来的：“物质商品价值变换环节”分解成三个环节，增加：“精神文化拟价值变换环节”分解成三个环节，增加“精神文化拟价值实现环节”和“资本价值实现环节”。也就是说，企业和消费者之间的联系方式，既有物质商品销售，也有精神文化粘合和股权关系锁定。 考虑到酒客具有以下优势： 红酒文化的深刻理解； 物美价优的进口酒； 初具规模的关系销售网络； 试行电子酒柜搭售； 自建的贮藏酒庄等等 我们怎样设计出一种可行的商业模式设计方案？ “终端到客户” → “客户变股东” → “合伙加盟制” → “公司平台化” 统一 初权股 采购 总利润 贮藏 次权股 配送 分利润 终端销售 股权红利 “终端到客户”，是指面向企事业单位和中高端人士，植入电子酒柜，把销售终端一竿子做到底，做到客户办公室中、家中、网络下单、定期补货，把目标客户掌握在自己手中。 “客户变股东”，是指共建连锁酒苑，并以此为依托，实行会员制，把销售渠道一链子拴到死，拴成酒苑的股东，共享酒苑、共享服务、共享收益，通过会员介绍会员、关系拉拢关系、口碑传播口碑，把销售渠道牢牢地掌握在自己手中。 “合伙加盟制”，达到会员限额的酒苑，可在总公司组织与协调下，由合伙人牵头建立新酒苑，成为新的苑主，将部分会员转移到新酒苑中，从而实现酒苑裂变、复制和繁衍。总公司持有一定股份，把销售网络牢牢地掌握在自己手中。 连锁酒苑集展示、销售、服务、物流、品鉴、聚会、休闲、投资等功能于一体。为了鼓励初始投资，初始投资加倍计入股本，经营管理由初始投资者负责。 “公司平台化”，是指总公司从市场销售为主转向平台调度为主，统筹运营，掌握从国外采购到分销等完整产业链，以及为各酒苑提供信息、采购、贮藏、物流、文化、推广、管理等各项服务，把产业链条牢牢掌握在自己手中。 新的商业模式实现之后，“酒客”公司计划花了三个月建立第一所旗舰酒苑，原来的销售散户逐渐转为会员，接下来，自然分裂和繁衍出其他个酒苑，在公司直销不断减少的情况下，销售额持续增加，最终完成合作持股的销售模式。 “酒客”公司不单把红酒当做一个商品，更是一种品位和身份的结合，使它成为了一种精神文化的价值体现，在品酒和洽谈中寻求更大的合作契机，从而谋求