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项目管理应遵循的八个原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践 经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项 目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足， 主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企 业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设 备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式 加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求 先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可 估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资 源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五 种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工 效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局， 通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金， 全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。 三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全 部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单 价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好， 这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶 段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨 干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提 升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项 目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看 人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍 性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体 工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管 理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该 管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所 有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及 时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹 配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施；整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生 产能力；对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结、 果断解决，及时消除危机；加强基础建设，形成桥隧等专项施工能力，提升对重难险项目的攻坚能力，对 技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，机具的改良配置及其相应人才的 配套，考核奖惩办法的建立健全等。 集团公司在施工管理上的主要职责是：完善用人机制，建立专家队伍，加强工程公司总经理、总工程 师，项目经理、项目总工程师队伍的建设；组织科技攻关，推广“四新”成果，选购先进、适用的大型关 键设备；引导、发育工程公司的专项施工能力，有针对性地承揽任务、分配任