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企业抓创新，就像打硬仗！ 文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 哈佛商学院教授迈克尔.图什曼经过多年的研究发现，公司要想繁荣发展，高管团队就必须让新 旧业务之间保持竞争，并在高层培养创造性的持续冲突，并让新旧业务的领导者直接向CEO 汇 报，由CEO亲自主抓创新业务。让旧业务的领导人去支持内部的创新活动是注定要失败的，这 不仅导致CEO 出让了自己很大一部分权力，也形成了一批“封建领地”。CEO 亲自抓创新需要坚 持三个领导原则:1、确立公司的整体定位；2、让高管团队来解决竞争问题；3、采取不一致的 做法。在这三个原则的指导下，公司不仅能够实现核心业务的增长，还能培育出有望重塑行业 的新产品。 首先是确立公司的整体定位。有了广泛的定位，公司业务部门就可以采取相互冲突的策略：挖 掘现有的产品和服务，同时探索新的产品和商业模式。正是通过这种方式，100多年来，波尔 公司不断地进行自我变革。它从制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金属罐，最后是塑料瓶，就 是因为他们有远大的目标：成为“全球最佳容器公司”。 其次是让高管团队来解决竞争问题。在许多公司，创新部门隶属于核心业务部门，高管团队并 不知道部门内部是如何分配资金和资源的，结果往往导致高管团队中没人负责创新，他们的时 间主要用来解决运营问题，只会偶尔想到公司的未来。创新与核心业务的竞争问题交由较低层 级来解决，结果往往是创新项目败下阵来。创新一定要由CEO 亲自来抓。 最后是采取不一致的做法。在许多公司，公司用核心业务的绩效标准来衡量创新部门，这对创 新部门来说很不利，因为它们必须拼命努力，才能赶上核心业务的绩效。为了避免这样的陷阱， 他们有必要用不同的标准来衡量核心部门和创新部门的绩效，对核心部门要求利润和纪律，对 创新部门则鼓励试验，确定在成长周期的特定节点上对各项业务重要的事项。 创新需要极大的勇气、顽强的毅力和长期的坚持，创新需要长远眼光，容不得半点急功近利， 创新还需要巨大的投入，容不得浅尝辄止、好大喜功。在当今的中国，有多少人愿意甘为人梯、 为创新者提供长期的支援和支持？有几人愿意为了创新的完美、让创新的成果在他人的任内呈 现？民营企业普遍资金短缺，在周转资金困难、生产难以为继的情况下，又有几家有实力投入 巨资花在产品研发或技术攻关上面？ 两年前，谁会相信诺基亚会将手机品牌霸主的宝座拱手让给 iPhone？五年前，谁会相信比尔· 盖茨微软的软件收入会输给乔布斯的苹果？不仅如此，日前（8月11日），苹果公司的市值（当 日收盘价高达3372 亿美元）还一度超过了埃克森美孚，成为世界第一、全球最有价值的上市公 司，并且超过包括伊朗、泰国、丹麦和希腊等165 个国家年度GDP 的总和。 不可否认的是，诺基亚和微软几年前也还曾是以创新引领世界的品牌巨子，但他们的创新并没 有进行持续的保鲜，较之于苹果却相对的停留于静态化了：当苹果已将移动互联网置于手掌（手 机）之间时，诺基亚还沉迷于自己的手机品质如何抗摔、过硬；当乔布斯吸引全球的软件工程 师及其爱好者，在苹果的平台上开发软件卖钱时，比尔·盖茨还在坚守激发微软的软件开发团队 的积极性。所以说，创新必须是动态化的，只有动态化的创新，才能继续引领新世界。 创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。每个层次对企业的 成功都能做出贡献，但是，我们排列一下这些层次的创新，就会发现，越高层次的创新对价值 创造以及竞争地位的维系就越有作用。管理创新无疑是最高层次的创新。理解这一点对进一步 关注管理创新则更有益处。作为战略大师的哈默，借《管理大未来》，哈默奉献给我们的是：传 统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。 著名企管专家谭小芳老师（预定创新管理培训，请联表示，管理层对创新高 度重视的结果之一，是对研究开发的高比例投入。华为保持将每年销售额的 10%～15%投入研 发，国际专利年年攀高；2006 年，联想研发投入超过25 亿人民币，海尔研发经费更高达67亿 元。在我看来，创新是社会发展的动力，更是企业实现发展的根本。谈到创新，企业家就会滔 滔不绝，“我们要进行理念创新、战略创新、管理创新、产品创新、技术创新”，“我们要实现全 方位创新”，“不创新，我们就死路一条”等等。同时，他们也会抱怨创新型人才缺乏，实现创新 太难。根据我的观察和实践，我认为，企业没有明确的创新方向和重点，缺少对创新目的、方 法的学习了解，是导致企业家认为创新难的主要原因。 公司还需要不断创新。如果没有新点子、新产品和新服务，它们便无法生存。而随着互联网的 发展和社