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第六章 行政组织 主讲内容： 一、 行政组织概述 二、 韦伯的官僚制组织理论 三、 当代中国行政组织及改革 常见的组织结构： （二）职能型 （三）事业部型 （四）矩阵型 （二）按行政组织的工作性质和作用划分 1、首脑机关 中央或地方政府统辖全局的领导机关，行政组织的中枢系统 2、职能机关 隶属于首脑机关、执掌某一特定业务、负责实际实施的机关； 大部分行政机关都是职能机关； 如国务院所属的各部、委、办及直属总局， 地方政府所属各厅、局、处、科等； 起承上启下的作用； （三）行政组织的种类 3、幕僚机关：辅助或办公 各级政府的办公厅（室） 无特定专业性，直接听从行政首长的指挥 对各职能部门无指挥和监督的权力，但可以在授权的情况下享有 事实上的权力，直接参与政策制定 4、咨询机关 智囊机关或参谋机关，由专家学者或具有丰富经验自身官员组成 不是执行机构，也不是秘书班子，只是研究咨询、协调政策； 政府机关的“外脑”； （三）行政组织的种类 5、派出机关 不是一级政府的行政机关，是委派机关权力的延伸； 如地区行署、派出所、法庭 二、传统官僚制组织理论 （一）传统官僚制组织的特征（二）传统官僚制组织的困境 （一）传统官僚组织的特征 现代国家的政府组织都是高度正式化、严格层级节制的科层组织。韦伯曾经在1922年《经济与社会》对这种官僚模式（bureaucratic model）的特征作了以下说明： 1.劳动分工与层级节制原则：在科层组织中，每个成员都有固定和正式的执掌，依法行使职权，形成层级节制的权力体系。 2.非人格化：人员的工作行为以及人员间的工作关系，须遵循法规的规定，不得参杂个人好恶情感。 3.法制化原则：科层内的职位，按人员的专长做合理的分工，其工作范围和权责也以法律明文规定，职位的获得主要以技能为主。 （一）传统官僚组织的特征 4.职业化倾向：人员的录用须通过公开的竞争考试，一旦任用，除非犯错被依法加以免职外，否则，行政机关不得随意解雇人员。 5.固定薪金原则：人员的工作报酬实行固定的薪俸制度。 6.注重效率。行政人员的工作要明确、具体、快速、准确，有充分的经验和知识，有档案文件等信息可供参考。 （二）传统官僚组织的困境 传统的官僚组织虽然是一种理性的结构设计，在预期的正面效果之外，也产生始料不及的副作用： 1.决策权威集中化造成管理的恶性循环 传统官僚组织的结构特色之一是决策权威的集中化，强调统一指挥、单一权责的原则。为此，必然采取严密的监督方式，缩小主管的控制幅度，造成上下层级数的增加，因而促成机关金字塔结构的形态。 （二）传统官僚组织的困境 2.专业分工的扭曲 官僚组织的专业分工原则在发挥专才专用的效率结果的同时，也可能使垂直的权力斗争“水平化”，将使组织内部、组织之间的网络联系更加困难，造成组织间协作和沟通的中断。 （二）传统官僚组织的困境 3.制式化对组织效能的可能影响 制式化是指借工作内容、程序或法规的标准化，用以确保人员行为的一致性。传统的理论认为，制式化能够确保工作行为的稳定性和可预测性，提高机关效率。但是，随着机关的成长和行政环境的改变，制式化压抑工作人员的创新动机，制式化还限制了组织处理环境问题的能力，造成组织效能的下降。 （二）传统官僚组织的困境 4.遏止组织学习 传统的官僚组织存在遏制组织学习和创新的倾向，表现为：传统组织习惯于例行公事，造成组织成员学习动机的钝化；传统组织还偏好经验学习，用老办法解决新问题，难以适应新环境；科层组织还发展出自我防卫的组织文化，形成组织学习的断层。 （二）传统官僚组织的困境 5.官僚价值与民主价值的冲突 官僚组织强调层级节制、资深优先、服从命令、单一意见、专业资格等与现代民主当中的平等、强调功绩、自由选择、多元发展、公民普遍参与的观念相冲突。 （二）传统官僚组织的困境 6.官僚价值与人格成长的冲突 科层组织的理性行为、专业分工、权力作用和严密控制的价值观，与个人追求主动、自主、创造、负责等人格成长的趋向相违背，造成人格的长期压抑。 （三）传统官僚组织的变革 根据美国学者本尼斯的研究，依据工具理性所建立的传统官僚体系是工业革命的产物，它无法应对社会快速变迁所带来的冲击。 1.弹性化组织 2.学习型组织。 Click to edit company slogan . Public Administration Public Administration 第六章 行政组织 行 政 管 理 学 一、