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龙湖集团运营管理目的 提高全集团运营决策效率 明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 提高项目全过程运营效率和效果 提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 知识积累 资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。 在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 项目进度计划分级 编号 分级 相关阐述 1 集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点 2 项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板 3 项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4 项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 龙湖集团17个关键节点 编号 任务名称 执行部门 编号 任务名称 执行部门 1 办理国土使用权证 发展部 10 交房 营销部 2 交地（发展部向工程部交地） 发展部 11 交房完成95% 营销部 3 完成方案设计 研发部 12 售楼处、样板房开放 营销部 4 完成初步设计 研发部 13 取得预售许可证 营销部 5 完成施工图设计 研发部 14 开盘 营销部 6 取得施工许可证 工程部 15 完成40%销售 营销部 7 项目开工 工程部 16 完成70%销售 营销部 8 景观施工进场 工程部 17 完成95%销售 营销部 9 竣工备案 工程部 如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号 关键节点 验收标准 时间 基准 验收部门 和人 复核人 批准人 1 取得国土使用权证； 取得国土使用权证 经集团 审批 最新版 《项目整 体进度计 划》中各 关键节点 完成时间 计财部/部门经理 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 2 交地 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场 工程部/项目经理 3 完成方案设计 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 4 完成初步设计 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 5 完成施工图设计 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底 工程部/项目经理 项目负责人 6 取得施工许可证 取得施工许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 7 项目开工 项目基础开工 计财部/计划管理员 项目负责人 8 售楼处、样板区 开放 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放 计财部/计划管理员 项目负责人 9 取得预售许可证 取得预售许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号 关键节点 验收标准 时间基准 验收部门和人 复核人 批准人 10 开盘 项目对外放号，客户开始选房 经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间 计财部/计划管理员 项目负责人 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 11 完成40%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=40% 计财部/计划管理员 项目负责人 12 完成70%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 13 完成95%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 14 景观施工进场 景观施工进场 景观项目部/项目经理 15 竣工备案 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 计财部/计划管理员 项目负责人 16 交房 项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司 项目开始向业主交房 计财部/计划管理员 项目负责人 17 交房完成率95% 已接房户数/计划交房数=95% 计财部/计划管理员 项目负责人 项目进度计划主要负责人 计划 类别 编制人 执行 责任人 回顾人 复核人 调整 申请人 审核人 批准人 集团 关键节点 项目 负责人 区域 总经理 地区公司 计划运营专员 集团 计划运营专员 地区总经理 （针对定义的17个关键节点）