项目管理08-人力资源管理(黑白).pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 组建项目团队的依据 人员配备需求 项目在什么时间内需要具备何种技能的个人和团队是组建团队的基本依据 组织界面、技术界面、人际关系界面 人力资源状况 可获得性 能力与熟练程度 以往的经验 制约因素 组建项目团队的结果 项目人力资源管理计划 需要什么样的人、需要多少、释放计划、现有人员、缺员状况、补员计划 项目组成员体面离开项目组的方式 项目组成员花名册 组织机构图 责任分配矩阵（LRM） 项目人力资源管计划 项目组织机构图 责任分配矩阵（LRM） R＝直接责任 I＝参与 A＝评审 项目人力资源管理：“众志成城” 任命项目经理：项目经理的职责、权力、素质和技能要求 组建项目团队 建设高效能项目团队 团队冲突及其解决办法 绩效管理 导入案例 “团队建设和项目实施的矛盾：累！” 团队建设是项目管理的重要内容 团队建设是项目经理的主要任务之一 在项目动态实施过程中不断建设团队、改善团队、发展团队，以适应不同的项目目标 项目团队 团队成员为实现共同目标而进行的协调、配合、共同努力 高绩效、高昂士气、较高工作效率、完善的沟通和协作 项目团队的发展阶段 团队的发展阶段 形成阶段 团队发展的初期，个体成员转变成团队成员的过程 工作效率较低，团队成员之间谨慎而兴奋 项目经理应完成的工作：组织建设工作、建立沟通渠道、角色定位 震荡阶段 团队开始缓慢推进工作，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露出来，冲突接连发生，团队成员间冲突而不合协是显著特点 团队士气与形成阶段相比明显低落 队员与组织技术系统、制度系统之间的不协调 项目经理的主要工作：解决冲突、协调沟通 项目团队的发展阶段 团队的发展阶段 规范阶段 团队经过震荡，逐渐冷静下来，团队目标更加清晰 团队成员经过磨合期，与外部环境交流和反馈增强 形成‘团队规范’，群体规范和群体压力 项目经理工作：解决工作方法、行为规范、责任划分、资源配置方面的问题，并积极开展团队文化建设 表现阶段 团队的目标正在实现，成员之间有效沟通 团队成员之间相互依赖、有效分工合作 项目经理工作：项目计划执行的控制 高效项目团队的特征 明确的目标与共同的价值观 是共同愿景在客观环境中的具体化 共同愿景和共同目标包容了个人憧憬与个人目标 清晰的分工与精诚的协作 团队成员分工清晰、权责对等（角色、职责、汇报关系） 团队成员强烈的归属感，强大的凝聚力 融洽的关系和通畅的沟通 高度信任、相互尊重 开放的信息交流与沟通 高昂的士气与高效的生产力 项目团队有效工作的障碍 目标不明确 各行其是、冲突争论 角色和职责不清 导致混乱和冲突 领导不利 群龙无首、团队成员无所适从 缺乏沟通 团队成员之间信息不对称 建设高效项目团队的方法 集中办公 人人参与 注重成果 发挥集体力量 培训 企业文化 公司文化或企业精神 企业个性化的体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂 企业文化的核心是企业愿景、使命和价值观 激励团队成员 激励理论 马斯洛的需求层次论 人类需求的五个层次：生理－安全－社交－尊重－自我实现 最低的三层需求是最基本的需求 应用：项目经理应保证成员满足基本层次的需求，使其得到尊重，帮助成员产生实现其自我价值的激情和动力 赫茨伯格的双因素理论 保健因素（让人灰心的因素）、激励因素（兴奋因素） 项目经理在激励之前，应先解决保健因素 激励团队成员 激励理论 期望值理论 工作会帮助自我实现个人目标，满足个人需求的期望 激发力量＝价值×期望值 调动员工积极性的三个条件 努力与绩效 绩效与奖励 奖励与满足个人需要 激励团队成员 项目的激励机制 建立奖励制度，平衡个人表现和小组表现的奖励 考虑个人目标和团队目标 建立项目激励机制的步骤 团队和员工之间双向沟通 阶段性的评价 年终考评和奖酬分配 项目人力资源管理：“众志成城” 任命项目经理：项目经理的职责、权力、素质和技能要求 组建项目团队 建设高效能项目团队 团队冲突及其解决办法 绩效管理 冲突的影响 对项目带来的破坏 正面影响 获得信息 迫使人们解决问题 冲突的来源 优先次序方面 工作内容方面 资源分配方面 进度计划方面 成本预算方面 质量性能方面 个体差异方面 冲突的处理 平衡冲突方法 描述 优势 劣势 回避 避免发生冲突，从争端中撤出。例如，保持沉默，避免冲突 表面可使冲突平息 会使冲突积聚而升级 强制 依靠权利强行处理冲突。 可暂时平息冲突 导致当事人产生抵触心理，恶化工作关系 调停 求同存异，在冲突中找出意见一致的方面，尽量批开差异。 可以一定程度的缓和矛盾 没有彻底解决问题 妥协 冲突双方各自让步，努力寻求折中方案 使冲突当事人得到