我对红高梁的十大反思.pdfVIP

2010·06▲竞争力·封面文章 人类发展的规律告诉我们：人们从失败和教训 待成熟后，再拓展新的连锁区域。其实，连锁业是 中学到的东西，往往要比从成功中学到的更多。中 充满风险的，不是越大越快越好，速度过快是失败 式快餐业尚处初级阶段，在这个发展阶段，失误和 之源。 挫折是不可避免的，问题的关键是：如何从中总结 经验和教训，发现其一般规律。本文旨在结合红高 反思二：对财务管理的错误认识及不正确的管 粱快餐公司三年实践中的心得体会及经验教训，发 理，必将导致企业危机。 现和总结我国快餐业在这个发展阶段中普遍存在的 作为中式快餐企业的经营管理者，无论你是经 问题及其对策。 营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是 该不该懂一些财务管理的知识问题，而是必须精通 反思一：成长策略选择错误。把小企业当大企 财务管理。在某种意义上讲，一知半解，似懂非懂 业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒 比一无所知更有害。尤其对总经理来说，一旦你自 劳无功，致使企业运作困难。 认为懂了一些财务管理知识，你就会指挥财会人员 红高梁公司是1995年4月15日创建的。不足服从你，从而你就会欠缺正确及时的会计资讯，不 三年，就从一间店发展到近50间店铺，从一个城市 能正确管理财务，改善企业的财务体制。 发展到二十几个城市。一开始，就选择了快速增长 三年实践，由于财务管理上的失误，我吃了大 的全国性连锁发展模式。当时的想法是，中国快餐 苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把银 市场如此之大，都被洋快餐占领。中式快餐必须迅 行的短期借款用于企业的长期投资。尽可能用自有 速崛起，很快做大，超越时空，超常发展。结果没 资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。然 有量力而行，花费了大量的人力，物力，财力，却 而，我们的固定资产大部分来自流动负债，短期借 效益不佳，徒劳无功，陷入财务运作危机。 款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金 三年的实践使我们认识到：无论什么企业必须 流量(即营运资金)减少，利息负担又重，导致企 依据自身的能力选择自己的成长策略。作为中式快 业运转不灵。三年的实践使我们认识到：谁违背这 餐企业，正确的做法是，在起步阶段，应采取稳步 个“金律”，谁就要吃苦头。轻者财务危机，重者破 增长的区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源 产倒闭。在某种意义上讲，亚洲金融危机的原因之 集中在一个地区，创造利润，建立体系，造就人才。 一，也是国家财政管理上违背了这个“金律”。 64Jun2010竞争力 ，．、，一、 uu无论是战场还是商场，天时不如地利，这的确 是普遍的规律。做快餐、做大众生意需要选择好地 方好地段．这些地方当然是寸土寸金。要做快餐，就 正确的做法是：快餐企业一开始就要用财务管 要舍得在地皮上投资，但要量力而行，不能超出可承 理的专业人才去管理财务。经营者要真正懂得财务 管理而不是一知半解。设置合理的会计结构(如财 受的限度。红高梁公司在这方面的教训是深刻的。99 务会计、税务会计、管理会计)，建立严格的会计制 度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违