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“统一”的道路 　　1967年成立的台湾统一企业集团(下文简称“统一”),30多年来,在总裁高清愿的帅领下,平均每年以35%以上的速度增长,成为台湾最大的综合食品企业,其声名不仅在台湾家喻户晓,而且在大陆也广为人知。 　　统一高速成长的成功经营模式,对我国正处在发展阶段的企业有着重要的借鉴作用。 　　 一、规模大型化　　覆盖全行业 　　高清愿认为,随着国民收入的增加,食品的需求量必然会增长。因此,60年代他从处于鼎盛时期的纺织业,毅然转到了完全陌生的食品业,选定了向食品工业进军的目标。统一的一个个食品厂,沿着台湾西部交通线建起来了,生意兴旺发达越做越大。什么都可以做。这就是统一新产品开发的方向。有人说,“统一除了棺材外,什么都做”。统一主要是生产量大、价低、实惠的大众食品,主要有方便面、冷冻食品、奶粉、果汁、乳品、食用油、肉品、酱油等系列产品,品种在500种以上,几乎是应有尽有。有人说,“统一的食品可以单独做成一桌酒席”。 　　奉行跟进主义。看到市场上哪个产品好卖,统一就马上大量生产哪个产品。这样投入少,见效快,风险小,不必经历产品初上市投石问路的摸黑期,是新产品开发成功的一条捷径。比如,统一的饮料,除了麦香红茶之外,没有哪一个是自己开发出来的,都是跟进同行业的先行者。而且,一做就要做大,做第一品牌。 　　坚持要有突破。他们绝对不做无法突破市面上现有产品的开发工作。统一的研究费用几乎没有预算,随用随取,是台湾企业支出偏高的一家。比如,1995年,“白兰氏开发鸡精”投入广告费新台币2.4亿元,成功地改变了消费者的饮食习惯,营业额一举上冲达新台币15亿元,整个市场比上年增长30%。白兰氏成功之后,统一就马上跟进,从国外进口浓缩鸡精,委托正和制药代工,推出“口味好喝,没有腥味”品质更好的鸡精,依靠统一旗下通路快速上架入市。 　　整合上下工序。统一原材料的买进卖出,不必经过市场交易,节省了大量的广告费、投标与销售的花费、税金、包装费。单是营业税每年就可以节省1100万美元。据台湾的一项调查证实,这种各事业部门垂直整合的经济效益高达86%。 　　投资要大手笔。高清愿的大手笔令台湾同业惊叹。统一买机器,一定要买能大量生产的、最新的、最自动化的。比如,四层楼房高的面粉厂,只有4个人,其中l人只负责抽取实验用的面粉样本。 　　 二、产销一体化　　重通路开拓 　　通路是产品的“脚”。这就是统一人对通路观言简意赅的表述。高清愿从长期观察中外食品行业竞争中悟出一个道理:“谁会卖,谁的事业才会成功。他说,“技术到处都有,只要花钱就买得到。我会做,你会做,大家都会做,问题是怎么卖出去”。因此,他高瞻远瞩,十分重视通路的开拓,在开发上游食品制造业有成之后,就把发展的第二个战略目标选定在开拓通路上了,急速地向下游流通业进军。统一认为,这种产销一体化的直营方式,减少了商品流通过程中的环节,是食品工业发展的必由之路。 　　引进7一Eleven便利商店。1978年,统一便与美国南方公司技术合作,在台湾设立了第一家便利商店。高清愿的愿望是以每2－3天新开一家的速度发展,到2000年全台湾达到2000家的目标。统一7一Eleven便利商店,一般都设在商业区内,一年365天都是24小时营业,具有贴近消费者的地点优势,以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。7一Eleven掌握了繁忙的现代人对便利的渴求,提供即吃、即饮、即用的商品,取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合,堪称制造业和流通业结合的典范。据1990年的统计,每天进入每家7一Eleven便利商店平均有1400人,每月进入统一7一Eleven便利商店的顾客人次超过了台湾总人口2000万。 　　引进家乐福超大型卖场。1988年,高清愿又与法国家乐福合作,分别出资35%与65%,把第一家超大型卖场引进台湾。统一对经营超大型卖场没有把握,因此决定完全交由法国家乐福经营,以快速占领市场。 　　台湾流通业霸主。1991年,统一就拥有便利商店600家,面包店400家,遍布各地的自动贩卖机700台,以及与法商合资成立的超级商场家乐福,食品通路绵绵密密遍布了整个台湾。1995年,统一7一Eleven便利商店营业额达新台币240亿元,家乐福营业额达新台币180亿元，总计新台币420亿元,不仅远远地超过了统一食品制造业的新台币256亿元,而且一举超越了连续3年保持零售额第一的万客隆的营业额新台币200亿元,成为了台湾流通业销量第一霸主,高清愿再创了事业的新高峰。 　　促进商业步入“三C时代”。台湾群泰商店经营管理公司执行顾问李孟喜认为,7一Eleven、万客隆和家乐福等现代化通路的出现,使得台湾商业环境步入了“三C时代”:即连锁化经营(Chain Store)、电脑化管理(Compu