从个人到团队.docVIP

一、团队的本质 团队就是由少数具有互补技能、意愿，为了共同的目标，相互依赖、相互承担责任的人们组成的具有共同规范的群体。 佛经说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”事实上，从来没有任何入能独自拥有集体的智慧。 惠普(HP)创始人大卫·帕卡德指出：“一群人走到一起，组成了我们称之为公司的团队(TEAMWORK)，这样，他们就可以共同获得个人无法获得的成果，从而为社会做出贡献。这些话听起来有些老套过时，但事实的确如此。” 沃尔玛(WALL-MART)认为，公司的每一位成员就像墙上的一块砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆。这争是团队精神。 二、生存靠团队 许多人东山再起，靠的是有一支患难与共、风雨同舟的团队。史玉柱兵败“巨人”到“脑白金”横空出世；牛根生出走“伊利”到“蒙牛”强势崛起；三一重工从“名不见经传”到“金榜题名”，无不得益于优秀的团队。微软中国研究院院长李开复博士指出，微软中国公司在美国以特殊的团队精神著称，像Windows2000的研发，有超过3000名研发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程很难完成。 团队使个人强大(后盾)；团队使个人自信(人多)；团队使人尽其才(互补)；团队使人进步更快(分享)；团队使人有激情(共勉)。 团队可以快速地组合、重组、解散。任何一个群体都是由若干个体组成的，整体等于部分之和，也就是我们通常所说的“1+1=2”。组建团队，我们的目标是使整体大于部分之和。发挥优势，取长补短：l+12；相安无事，彬彬有礼：1+1=2；貌合神离，问题成堆：01+l2；双方斗气，躺倒不干：1+1=0；矛盾激化，互相拆台：1+l0。 摩托罗拉组建团队时特别强调：(1)重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目；(2)团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要；(3)团队向高层经理做演示；(4)团队拥有的办公设备；(5)鼓励、奖励与交际，是团队的润滑剂。 二十世纪六、七十年代，日本经济飞速发展，其奥妙之一就是团队方式。表现为：(1)鼓励集体主义精神，反对个人英雄主义，强调整体效率；(2)对员工甚至包括最基层员工的人性化管理，感受到团队的温暖和力量；(3)个人服从团队，摆正个人与团队的关系，强调企业横向、纵向有效沟通，联络感情。 团队管理与传统部门管理的比较 团队管理 部门管理 l 团队成员要有较高的知识背景和创新能力，属于知识型员工。 传统管理更适合对非知识型员工的管理。 2 根据公司的实际情况组建或撤销，可随时变更。 职能部门是一个较稳定的团体，其成员的角色很难变化。 3 没有管理者，只有团队召集人，该人既可由公司任命，也可由团队成员选举产生。 传统的职能部门有部门经理，一般很难更换。 4 每位成员的工作职责划分很明确，有严格的工作流程。 职能部门的职责很清楚，但每位成员的具体工作则由部门经理随意安排。 5 团队召集人对其他成员的工作起安排协调作用，而非命令作用；在团队内部发生冲突和对外交往时起到调节人的作用。团队召集人有自己的本职工作。 职能部门经理对部门成员负管理责，部门经理的主要工作是管理，有些部门经理甚至没有自己具体负责的工作，仅仅是一个领导。 6 团队召集人与团队其他成员属于平等关系，他并不一定是团队中待遇最高的成员。 职能部门经理往往是本部门待遇最高的人，比起其他员工，他通常有岗位津贴。 7 团队中的成员要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且他的意见可以直接向决策层反映。 职能部门的成员往往听从部门经理的安排，决策权集中在部门经理手中，他们的意见往往也会反映到部门经理那里。 8 团队的信息沟通是平行沟通。在团队中，公司高层需要直接处理的事情很少，能够把精力集中在公司重要问题的决策上。 职能部门的信息沟通是“自下而上，再自上而下”进行。在传统组织结构中，公司高层需要将很大的精力放在处理公司内部管理问题上。 麦肯锡的团队精神 团队精神是指一群人所共有的中心思想和心理状态。要保持员工高昂的土气，必须做到：把握团队的温度；掌握稳定的过程；让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情；尊重善待你的团队同事；把你的队员当作朋友；当日子不好过时不屈不挠地坚持下去。具体描述如下表。 麦肯锡团队精神要点 1 一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产。 2 个人的创造力是一种神奇的东西，源自于潜在的人类心智潜能，它被情感丰富，而被技术束缚。 3 一群人全心全意地贡献自己的创造力，结合成巨大的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系、彼此激荡，而变得更加复杂。 4 在这种复杂的情况下，领导