决策译文3.docVIP

决策制定者的工具箱 理论家告诉我们如何构建决策树，如何将概率论融入决策树，以衡量每一分支的风险大小。但没有一个管理者使用这种树，哪怕是一个分支或一片叶子。 罗伯特·海勒，管理记者 与管理的很多其他领域一样，多年来人们发明了一系列决策工具和方法，以帮助管理者更好地制定决策。这些工具有的很简单，有的很复杂。当然，每一种工具究竟能够发挥多大的用处，要看由谁使用和把它用在什么地方。 正如本章开头引言所阐述的那样，管理者实际制定决策时，可能并不真正使用这些工具。但掌握它们对分析问题却是大有帮助的（无论如何，如果不将一些方法包括在内，任何一本有关决策制定的书籍都是不完整的。）。正因为如此，我们才甘愿再冒一次涉足理论领域的风险。 本章是各种战略决策制定方法和模型的概述，包括： 决策树（decision trees） 鱼刺图(fishbone diagrams) 流程图(flow charts) 牛皮纸法(brown papering) 想法图(mind maps) 排序工具 ABC法(the ABC method) 彩点法(colour coding) 德尔菲法(Delphi technique) 分析工具 SWOT分析(SWOT analysis) 波特的竞争五要素(Port’s five competitive forces) 波士顿矩阵(the Boston matrix) 导向政策矩阵(the directional policy matrix) 其他矩阵，如安绍夫矩阵(the Ansoff matrix) 成本效益分析（cost-benefit analysis, CBA） ABC分析法(activity-based costing) ABM(activity-based management) 其他 角本计划(scenario planning) 抛硬币法(flipping a coin) 决策树 在所有决策制定工具中，决策树恐怕是最著名的一种。它以树枝代表由一项决策派生出的各种选择。建新工厂的决策是解释决策树时常举的例子。 图3.1中的决策树列出各种可能的行动方案及每种方案的预期财务结果。通过联系获利能力和事件的发生概率，决策树能够对一项决策或一组决策暗含的各种结果进行分析。 鱼刺图 鱼刺图以其状若鱼刺而得名。由于东京大学的石川教授最早发明了这一方法，因此鱼刺图有时也称作“石川法”。 鱼刺图是一种诊断工具。它能帮助使用者掌握事件因果间的关系。在有些情况下，我们很难直接找出导致某一问题发生的各种原因，这时，鱼刺图能够帮我们的大忙。它可以清楚地揭示出一项决策涉及的主要方面。图3.2以一个简单的例子说明了它的作用机理。 绘制鱼刺图包括如下步骤： 在一张白纸的右端画一方块，写上拟分析的问题，代表鱼头。 从该方块引出一条水平线，代表鱼的椎骨。 提出疑问：“是什么导致了这一问题？”，然后画一条与水平线呈45度角的斜线，将每一个可能的原因标在斜线旁边，代表鱼肋。 列出形成鱼肋的各种可能原因，并将这些新原因以小鱼刺的形式分别画在每一条鱼肋上。 分析主原因和子原因间的联系，找出它们是怎样被结合在一起的，或者检查一下图中列出的各种原因有没有重复现象。 绘制完的图表应当能够使决策者更加全面透彻地掌握导致问题的因素。正如艾伦·巴克1所说，鱼刺图可以使管理者： 从整体角度全面地看待问题，而不仅仅局限于某个部分； 一反简单的因果关系，找出问题的多个可能原因； 避免陷入问题某个细节而不能自拔的“鼠笼”现象； 更清楚地找出原因与原因之间的联系； 在小组或组织内部讨论问题； 提出新观点； 确定问题解决方案的逻辑顺序，如执行中的先后级别，等等。 流程图(Flow Charts) 流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。 例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。 流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。 为便于识别，绘制流程图的习惯做法是： 事实描述用椭圆形表示 行动方案用矩形表示 问题用菱形表示 箭头代表流动方向 第七章中的图7.1和图7.2采用流程图形式对过失管理的两种不同方法进行了说明。 使用流程图需要考虑很多问题，如： 过程中是否存在某些环节，删掉它