决策译文2.docVIP

垃圾筒及其他模型 当病入膏肓、需要紧急治疗时，不相信大夫就是懦弱，谨小慎微则是愚蠢。 塞缪尔·约翰逊 追求完美是效率的敌人。现在执行的有效计划胜似下个 季度或明年才能付诸实施的完美计划。 唐纳德·G·科斯 由于开始已经阐明，本书的目的是为决策者提供实践上的指导，因此当我们在这里介绍决策理论时，不免觉得战战兢兢。 然而，事实却是，初步掌握一些支持决策的基本模型对实际决策制定是不无裨益的。 本章将论述： 垃圾筒模型 (The garbage can model) 理性演绎模型 (The rational deductive model) 离散渐进理论 (Disjointed incrementalism) 简化理论 (Reductionism) 科学管理－泰勒制 (Scientific management－Taylorism) 普遍可预测论 (Universal predictability) 全面质量管理（TQM） 混沌理论 Chaos theory) 博弈论 (Game theory) （关于决策还有很多其他理论。） 除此之外，还有一些通用模型，旨在帮助管理者掌握企业运作方式和决策制定方法，如波特的竞争五要素、波斯顿矩阵等。它们也为决策制定提供了有用框架。我们将在第3章论述这部分内容。 不过，本章的目的是从理论角度剖析决策制定过程。我们要介绍的这些模型也都是赫赫有名的。 垃圾筒模型 “垃圾筒模型”是企业内部的一种决策制定模式。最早提出这一模型的是美国管理学教授詹姆斯·马奇。简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。 马奇教授对企业行为的观察1是这一模型的基础。他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。 该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。 （马奇和另一位美国管理学者李查德·西特还提出一种观点。他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态。这刚好与垃圾筒模型不谋而合。） 理性演绎模型 与垃圾筒模型刚好相反的是理性演绎模型。该模型实际上就是第1章论述的决策制定理性模型。我们之所以再次谈及这一模型是出于两方面原因。首先，在阐述如何制定决策方面，它可能是最著名的一种模型或理论（尽管不是最准确的一种）。其次，它为下一模型――离散渐进模型提供了有用的参照系。 简单地说，理性演绎模型认为，决策制定者按照下列步骤制定一项决策： 确定问题。 分析问题，对不同目标的重要性进行排序。 提出备选方案。 评价各种备选方案（采用合适的分析方法）。 将每一种方案的预计收效与目标进行比较。 选择与目标最相符的方案。 尽管这一模型还存在很多不太明确的地方，但它却暗含着一点：决策执行的结果是决策制定者事先能够预见的。这是该模型与离散渐进模型间的一个重要区别。 离散渐进模型 离散渐进模型是由另一位美国学者、政治学家查尔斯·林伯朗发现的一种企业制定决策的模式。通过观察研究，林伯朗得出结论：大多数决策是随问题的逐步展开分块制定的，前后决策间没有什么关联。 在某种程度上，离散渐进模型属于决策制定的“现实”学派，认为制定决策应当是“到桥边的时候再作过桥的打算”。实干家们很容易接受这种观点：“为什么要浪费那么多的时间和精力去苦思冥想那些将来的决策？说不定这些决策再过些时候就根本没有制定的必要了呢！” 这种观点与理性演绎模型截然相反。后者认为：我们能在一开始就完全确定和掌握问题，收集到相关信息，提出备选方案，并可在最恰当的行动方案选出之前，对每一种方案进行理性的评估。 林伯朗认为，离散渐进模型实际上是研究决策制定的一种更为理性的方法。这是因为人类获取信息的能力是有限的。即便我们开始就清楚地知道应当收集哪些方面的信息，完备的信息也很少存在。 简言之，林伯朗至少知道，他研究的是人。他也明白一个道理：与其凭空想象完备信息的存在，不如“一是一、二是二”地处理问题。 作为决策制定的框架，理性演绎模