绩效辅导与面谈.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 陈述面谈的目的 下属自我评估 向下属告知评估结果 商讨下属不同意的地方 共同制订改进的具体措施和方法 绩效面谈的五大步骤 * 步骤1、陈述面谈的目的 注意事项： 一、严肃地 二、陈述公司政策 三、准确说明面谈目的 * 步骤2、下属自我评估 下属的立场和观点是什么 相同与不同点是什么 * 步骤3、向下属告知评估结果 1、简明扼要 2、准确、清晰，不摸棱两可 3、定性和定量并重 4、不要过多解释和说明 5、利用事先设定的目标和绩效标准评价 * 绩效目标与标准：沟通到位 事先沟通 在绩效评估周期的开始时就必须让下属了解考核要素、绩效目标和衡量标准。 充分沟通，无歧义 对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清和约定， 尤其是对于定性的绩效目标，上级要保证下级理解到位。 * 关键绩效目标 绩效衡量标准 目标1： 按时完成年度招聘计划，及时满足各部门的临时用人需求。 毕业生招聘应完成计划的95%以上，5月15日全部完成 中层、中高级技术人员的招聘完成计划的90%以上，其中新建网络公司关键职位应完成计划100%，7月31日前完成 高层管理人员猎头计划必须在7月31日前全部到职 招聘费用不得超过预算 目标2： 明年3月31日前，重新修订公司的招聘制度、面试量表和测评工具，并付诸实施。 好使用，即直线经理在10分钟内即可学会使用面试量表和测评工具，无需另行培训 克服旧招聘制定中的程序问题，采用年度招聘计划和季度性人力需求计划相结合模式 面试量表配备有提问提纲和面试要点 目标3： 明年6月1日前，建立起公司储备人才库。 储备人才库中个人简历不少于5000人，全部采用储备人才信息系统管理 案例：人力资源部招聘经理的年度绩效目标 案例：对于“责任心”的理解差异 上级 下属 理 解 份内份外的事情都有极强的责任感，没有一点逃避责任的情况，完全像自己期望的那样，积极完成交办的所有事情。 按照职位说明书的要求尽职尽责，克尽职守。不对上级交办的职责外的工作反感和抵制。 评 估 应该打3分。今年公司不断探索新的业务，出现了许多新的工作需要有人去做，但他却说职位说明书上的份内的事，他一定做好，圆满完成；而对于其他新工作不应该做，做也是尽义务，不能由此责备他责任心不强。 应该给我5分。因为我十分尽职尽责，凡是职责内的工作我都圆满完成了，还做了些上司布置的、本来不是我自己的工作，尽了许多义务。这个5分，不是我要的，而是应该得的。 * 绝对标准与相对标准 许多经理在评估打分时，不自觉地采用两套标准： 1、绝对标准，即公司规定或自己期望的标准； 2、相对标准，即以下属中较好的为A、最差的为E，作 为参照进行评估。两套标准之间的差异很大。 如果直线经理在评估打分时，对下属小李用相对标准、对小王用绝对标准，最后将造成评估的不公平。 * 案例：以“呈报情况”为例 绝对标准 相对标准 A 所有呈报均及时、准确 呈报很准确，给经理留下深刻印象，大多数及时，比其他人好多了（如下属小李） B 呈报准确，偶尔不及时 呈报偶有错误，但还算及时，经常比别人呈报的早 C 少数不及时、不准确，但没有影响工作 比别人不早不晚，大错没有小错不少（如下属小张、小王） D 呈报经常延误、不准确，已经影响到工作 非要你提醒他才想起呈报（如小孙） E 经常需要催促和修改，严重影响工作 丢三落四，催了半天还交不上来，比大家都差（说的就是小白） * 步骤4、商讨下属不同意的方面 要点一：首先从看法相同或相近之处开始 - 虽然相同，但可能依据不尽相同 - 虽然相同，仍有需要改进的地方 要点二：不要辩论 辩论 争执 争吵 面谈失败 要点三：关注绩效标准以及与此相关的事实 - 绩效评估是与标准比、与事实比、与未来比 * 步骤5、共同制订改进措施 绩效改进是绩效面谈的出发点 也是绩效面谈的落脚点 * 范例：绩效改进计划 通过绩效改进计划，将下属的过去与未来联系起来，对如何消除绩效差距作出具体安排； 上级应与下级共同制定改进计划，并在计划中承担应有的责任； 例如： 需要改进的绩效领域 行动计划 衡量方式 负责人/时间 * 主 要 内 容 绩效管理概述 绩效辅导 – 工具与方法 绩效面谈的流程 绩效面谈的技巧 * 技巧一：建立信赖，创造良好气氛 技巧二：对评价结果进行描述而非判断 技巧三：评价结果应具体而不笼统 技巧四：评价时既要指出进步又要指出不足 技巧五：避免使用极端字眼 技巧六：面向未来，通过问题解决