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教你认识真正的团队协作 像死亡和税赋一样，组织生命一个不可避免的现实是周期性的“团队挑战”。 为了这样一个项目，团队需要超越当前或以前所完成的工作。对于高层管理团队 而言，可能就是要求削减20%的总成本或总员工数；对于一个销售或业务发展团 队而言，目标可能是下个季度增加10%的销售收入；对于一个产品开发团队而言， 重点可能就是把产品上市时间提前两个月。各种各样的挑战没完没了，但共同的 主题是大家一起工作——每个人承担各自的责任——来取得共同的结果。 要完成这些项目，就离不开团队协作——这应该是取得结果的最快速最有效 的方法。然而，令人吃惊的是，多年来，我看到团队应对这些挑战有三种基本方 式（其中只有一种才是真正的协作）。 第一种我称之为服从。每个团队成员在自己的领域内独立采取行动应对挑 战。换言之，每个成员服从做事情的需要，但避免一起工作。比如，我曾与一个 事业部领导团队合作，公司要求他们裁员10%，以实现公司的目标。没有经过什 么讨论，每个人都同意在各自部门裁员10%，然后把这些数字报给事业部主管。 尽管这种“均摊痛苦”的做法确实达到了公司的要求，但很可能还有更好的方法。 第二种反应是合作。每个人还是各自制定和实施自己的计划，但会与团队分 享自己所做的事。虽然有些共同的讨论，但关注点仍在于个人行动而不是共同战 略。比如，某家技术公司为了增加销售业绩，大幅提高了所有区域的销售目标。 于是，区域经理各显神通去完成这些指标。有的全面提高了销售人员的销售指标， 有的把资源重新分配给了高潜力客户，还有的用服务合同来弥补差距。他们在每 周电话例会上分享各自的做法，并相互做出反馈。但他们从未制定一个共同战略， 以综合利用资源、想法和人才。最后，虽然有些区域完成了指标，但总体数字还 是令人失望。 在上述两种情况中如果有真正的协作，那么取得的结果应该更加稳健、更有 10% 成效。在第一个例子中，领导团队应该确定可以裁员 以上的特定领域，考虑 将相似的活动合并成共享的服务中心，或采取其他可能的做法。在第二个例子中， 区域经理可以在不同区域之间重新配置资源，为某些产品开展联合宣传活动，或 通过集思广益获得其他更多能快速验证并推广的想法。 有意思的是，两个团队都不是有意不想协作。他们这样做是一种自然的反应： 要么完全靠自己，要么部分靠自己。现实情况是真正的协作并不容易。在进行协 作时，个人目标要服从集体目标，要与同事就战略和想法展开激烈讨论和情感交 流，而且新的工作方式常常会让人感到不适应或不自在。正因为存在这些困难， 多数团队都觉得协作是说起来容易做起来难。 其实不一定要这样。团队可以通过真正的协作去应对挑战，而且可以取得出 色的结果。而起点就在于有意识地做出一个共同的决定：超越服从和合作。 本文由掏宝整理发布，