华彩管控评论：施耐德中国化之路.docVIP

施耐德中国化之路 2004年以来，施耐德在全球的并购频率为每年20起，其基本手法都是通过并购行业领先企业，进而控制该行业，形成市场垄断，施耐德在华业务快速发展的主要原因也在于此。，。要保持在中国的高速增长最重要的动力就是持续的创新，层出不穷地推出满足中国市场需要的创新性产品、解决方案和服务。施耐德电气在中国有自己的创新流程，广泛收集新的想法，通过广大研发人员的努力，为广大客户提供创新的产品、解决方案和服务，为客户提供更大的增值。梅兰日兰推出Easy系列断路器具有良好的限流特性和高性能带漏电保护功能装置，杜绝其间可能发生的任何故障在应用方面，采用了本体与脱扣器一体化设计，多种内部附件自由组合，各种功能实现随心所欲。近两年来我国表现出的电力紧缺所带动电力建设的再次兴旺施耐德借此机会加重了电力市场的砝码。同时，针对当前日益火爆的住宅产业，施耐德更是作好了充分的准备。面对民用建筑领域的新的发展计划已经启动的形势，施耐德逐步将旗下梅兰日兰品牌的产品线扩展到了开关面板和楼宇自动化等与大众生活息息相关的产品。拉贺曼坦言，外方员工存在明显的文化障碍，如语言障碍突出等。短时期内不容易掌握中国复杂的文化背景。中国消费者的心理和行为等，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。中外人员劳动力成本相差悬殊，从派遣员工的成本比当地员工成率高出几十倍。中方人员尚不具备所需求的管理水准鉴于上述情况，外方提出了在3-5年内实现人才本主化的目标。为此，专门设立了培训部，每年都到全国各重点大学招聘管理人员，在人力资源上公司采取的战略是：从高等学校毕业生中吸引大陆高素质、高知识水准的人才。薪酬提供的福利薪酬待遇在同行业中属于佼佼者，并且它不断地调节薪酬待遇，使之富有竞争力，令表现优秀的人得到应当的回报。?通过公司内部提升人员这政策来肯定员工的贡献。的高层行政人员都是由于长期优秀表现而升到他们的现任职位的。充满挑战的环境鼓励创造性和主动性。员工可以和很多不同领域的专业人士合作而使得这种工作环境更令人振奋。?培训和发展内部组织各种类型的培训课程，还提供机会让职工在公司以外，甚至国外接受培训。通过专门的培训以达到短期内可以使用的目的。不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司具有一支高素质的员工队伍，自称是胜利之队这不仅实现了公司人才本土化的目标，也成为其事业成功的关键。在业务发展的同时不忘积极参与社会公益事业是施耐德电气公司对公众的一个承诺，也是公司长期发展的战略之一。这也正是真正实现本土化、拉近与用户关系的有效途径之一。公益事业的发展需要广泛的社会资源和企业的主导力量。教育作为意义重大的公众事业，关乎全社会的利益和可持续发展并获得最佳的社会效益。施耐德电气与清华大学的合作，是施耐德电气对全球、对社会的责任感的集中体现。此举不仅有助于推动中国教育事业的发展，而且为中国的企业树立起通过与大学展开深入合作、积极参与公益活动的典范，并有力地推动中国社会建立起完备的、可持续发展的公益事业系统。“回报社会”作为施耐德电气公司发展规划中的重要组成部分，已经被作为指标被列入到每位公司高层的业绩考核指标当中，而包括教育在内的公益事业是公司回报社会的重要实现手段之一。”