赛普-基于战略的年度经营计划推演 (SAP-GL-80).pdfVIP

基于战略的年度经营计划推演 文章看点： 1 ．公司战略和年度经营计划的逻辑。 2 ．年度经营计划应该考虑的四个方向。 3 ．从公司战略到年度计划推演的四个步骤。 4 ．某公司实际年度计划推演的案例演示。 文/赛普华东区 刘煜 一、前言：公司战略及年度计划的逻辑 年度经营计划是公司“战略——计划——绩效”闭环管理体系中的重要一环。然而， 大多数中小房地产企业并没有清晰的“战略制定——计划分解和执行——绩效改进”闭环 管理体系。我们经常看到，要么是公司没有清晰的战略，看行业形势好，就乘势而上，待行 业形势不好，就保持观望；要么是公司战略和年度计划根本衔接不上，或者无法匹配，导致 年度计划等同于项目开发计划，缺少明确的战略导向。 其实，在赛普看来，一个公司的发展战略具有自然属性，如果不刻意去制定、实施，很 可能多年过去，依然裹足不前！所以，年度经营计划是承接战略落地的关键一环，也是制定 公司各部门和各岗位年度、月度工作计划的基础。（图 1 ） 图 1 ：公司战略及年度计划的逻辑框架 年度计划具体如何形成对公司发展战略的支撑，或者如何从战略对年度计划进行推演， 无疑已经成为广大中小房地产企业急需的一项重要能力。在咨询和管理的实践中，我们看到 太多这样类型的企业在制定年度计划过程中，因为缺少必要的方法和路径，而致使计划不能 落地成功，实在令人惋惜。 1 二、年度计划应该思考的四个方向 谈及战略管理工具，首先想到的应该是哈佛大学的卡普拉和诺顿教授于 20 世纪 90 年 代提出的著名的管理工具平衡记分卡理论。该理论不仅仅是一个绩效评价系统，更是一个战 略性的管理工具。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力 手段。 然而，我们发现在中国企业界，很多企业将这个工具复杂化，甚至神话，令人望而却步。 这种不能领会核心主旨的作法，最终阻碍了该工具的广泛应用。按照咨询的实践，我们认为， 只要领会平衡记分卡的四个维度主旨思想，并结合一定的步骤和方法，完全可以将其很好地 应用于战略和计划的制定上。（图 2 ） 图 2 ：平衡记分卡的四个维度及其主旨思想 从上图 2 可以看出，平衡记分卡的四个维度完整地记录了实现公司当期和未来长期发 展的逻辑框架。众多成功的企业都是通过这四个方向构建起足以支撑战略实现的关键绩效指 标的。这四个维度可帮助提供当期和早期的预警，便于企业监控风险，管理界形象地称之为 “飞机驾驶舱”！ 只要企业能够从平衡记分卡的四个维度寻找到满足企业战略成功的关键要素，那么就表 示其已经找到了需要落地和执行的行动计划！那么，如何构建起从“战略”到“计划”的路 径呢？基于咨询经验，我们需要遵循四个步骤。 三、从战略到年度计划推演的四个步骤 根据管理咨询实践，构建从“公司战略”到“年度计划”的通道，需要遵循下面四个步 骤： 2 1.确定公司远景：明确公司发展的长期发展战略，即“公司愿景/远景”。 2.确定战略要点：基于公司远景战略，明确即期发展战略，即未来 2 ～3 年战略目标。 3.寻找关键成功要素：寻找支撑即期战略实现的关键成功要素，即满足平衡记分卡的四 个方向的主要成功因素。该步骤的实施关键在于“阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四 个方面都必须做得很好的工作”，并且过程中必须按照财务维度、客户维度、运营维度和发 展维度的顺序逐项回答，并最终完成关键成功要素的寻找过程。 4.明确关键驱动要素：为了获得上述成功，明确当期的行动计划，即公司当期年度计划 核心任务。 最终，公司年度工作计划的落定，并将之落位到企业的年度绩效指标体系中，实现“计 划”与“绩效”的一体化。（图 3 ） 图 3 ：从“战略”到“计划”的四个步骤 四、一个典型案例：从战略到计划四步推演 案例背景：某地产公司立足于长江三角区，历经 10 年，辗转建筑、物业等行业，最终 落位房地产开发业务，自有资金滚动，稳步发展，累计开发建筑面积百万以上。随着集团战 略的逐步明晰，开发规模逐年扩大，公司管理基