红宝书-串讲总结JASON FEEDBACK.pdfVIP

1 选择项目经理 2 识别干系人 3 收集需要的过程,流程,历史信息 4 制定项目执行策略 5 分析项目干系人 6 书面记录商业要求 7 定义初步范围 8 制定项目章程 1 确定好如何做计划-作为项目管理计划部分 2 创建项目范围书 3 确定项目团队成员 4 创建WBS和WBS字典 5 创建活动列表 6 创建网络图 7 估算所需资源 8 估算所需时间成本 9 确定关键路径 10 编制进度计划 11 确定预算 12 确定要遵循的质量标准，过程和测量指标 13 确定角色和职责 14 确定沟通需求 15 风险识别定性定量分析,风险应对 16 确定采购的内容 17 准备采购文档（招标计划） 18 确定项目管理计划所有方面执行与鉴别的方法 19 创建过程改进计划 20 完成最终的项目管理计划和绩效测量基准 21 获得正式批准 22 召开项目启动会议 1 组建最终项目团队 2 执行项目管理计划 3 完成产品范围推荐的变更和纠正行动 5 发送和接收信息 6 实施批准的变更，缺陷补救，预防和纠正行动 7 持续改进 8 遵循过程（流程） 9 团队建设 10 实施奖励和惩罚 11 召开项目进展会议 12 使用工作验证系统 13 获得卖方响应 14 选择卖方 1 确定偏差是否需要采取纠正行动或变更 2 范围核实 3 配置管理 4 推荐的变更，缺陷补救，预防和纠正 5 整体变更控制 6 批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正 7 风险审计 8 风险在评估，采取权变措施，执行应急，制定额外的风险应对计划 9 管理储备金 10 使用问题日志 11 解决冲突 12 测量团队成员绩效 1 确定收尾过程 2 完成合同 3 确认已完成的工作符合要求 4 获得产品正式的接受 5 报告最终的绩效 6 建立项目档案 7 更新历史信息，风险数据库 8 移交最终成果 9 更新成员新技能 10 举行庆祝会 11 解散资源 1) 在章程前确认，越早越好 2) 可以预分派，并记录到章程 3) 绩效不好中途换PM要挽拒-有道德 4) 如果是中途接手，要之前的PM学习经验 -〉察看项目档案，了解 5) PM权利决定于组织结构 职能: 沟通难，易管理 - 简单，单一项目 矩阵型: 资源利用率高， 多部门跨企业项目 弱矩阵: 上层沟通- 协调员 联络员， 平衡矩阵: 共用行政人员 强矩阵: 全部独立 项目: 资源独占利用率低 + 没有归属感 混合: 人多，项目多，大企业 6) 技能：沟通领导组织解决问题 7) 责任：首要是计划，重要是沟通 8) 职业道德 9) 职业规划 - 先自省，找不足 - 培训 10.1 识别干系人 -〉干系人登记册， 干系人管理策略 公共干系人 客户 其他 OPA : -历史经验，流程，指南，模板，政策，标准 - 程序：财务控制程序 + 问题，缺陷管理程序 + 变更控制 + 风险控制程序 + 工作授权程序 - 数据库：配置管理知识库 选择怎样的项目模型 - 各阶段关系：顺序，交叠，迭代， 没有统一方法，决定于组织特性和组织风格 10.1 干系人登记册，干系人管理策略 权利/利益 - 权利大小 权利/影响 - 参与程度 影响作用 - 权利大小 凸现模型 - 权利，紧急，合法 是否投资有价值：业务需求 + 成本效益 项目选择策略： 企业战略 风险 资金 ， 项目成本效益: 现值 PV + 净现值 NPV ; IRR 内部投资回收率; 回收期分析； EPV; BCR 效益成本比例 SOW - 业务需求 + 产品范围描述 + 战略计划 ( 决定项目优先) 4.1 - 4.2; 5.1; 5.2; 10.1 项目成功标准 + 目标 总体风险(R)，预算(C)，里程碑(T),审批要求(Q),PM及权利(People),使用资源® 渐进明细 - 滚动式规划 5.1 收集需求-需求列表，需求跟踪矩阵 -〉5.2 定义范围 -〉项目范围说明书 产品验收标准，产品范围描述，项目交服务，除外责任，约束，假设 干系人达成共识 进一步详细规划的基础 + 指导后续工作 + 边界基准 工具：产品分解 - 产品分析，价值工程，价值分析…. ？？ 活动没出来可以确定使用的人的资源么？ 5.2 项目范围说明书 - 5.3 范围基准产生，范围管理