第8章 国际商务组织.pptVIP

第8章 国际商务组织管理 联合利华的组织变革 英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。它在食品、洗涤剂和个人护理等业务上提供一系列产品。公司年收益超过500亿美元，在各国实际销售的品牌产品达1000余种，仅洗涤剂就占公司收益的25%，其知名品牌奥妙自50多个国家广为销售 。其食品仍占销售额的60%，包括大量提供的人造黄油（在大多数国家的市场份额超过70%）、茶、冰淇淋等。 传统上，联合利华是一个分权型组织。在各国每个主要市场的子公司负责生产、营销、销售和分销该市场的产品。20世纪90年代早期，公司在欧洲有17个子公司，各自强调不同的民族市场。每个子公司都是一个利润中心并分别对各自的绩效负责。这种组织机构能使当地的经理人员在产品提供和营销策略上迎合当地的兴趣和偏好，并改变销售和分销策略以适应主流的零售系统。 为了推动本土化，联合利华招聘本土的管理者来经营当地的组织，其美国子公司利华兄弟由美国人经营，印度的子公司则由印度人管理。 要整合这些分散组织，联合利华在其管理人员中努力创建一种共同的组织文化。以至于从未谋面的联合利华高级经理们在机场上能相互认出来。  20世纪90年代早期，竞争环境发生了变化，各国间的贸易壁垒减少了，特别是欧盟成立后随之创建了一个单一大市场，这使得这种某些物品，如洗涤剂冷冻食品、人造黄油等（这些新产品正在被该地区乃至全球广为接受），可将其集中于最有利的区位以实现与区位和经验曲线相关的利益。令人遗憾的是联合利华没能跟上这一变化。90年代中期，其竞争对手：雀巢和美国的宝洁公司通过建立全球品牌、把制造作业集中于精心选择的几个区位来降低成本构成和同步在几个国家的市场推出产品等已比联合利华更加成功。 联合利华的分权组织结构和建立全球或地区的品牌相悖，它意味着许多重复，特别是在制造上缺少规模经济以及成本构成较高。联合利华发现它在向市场引入新产品的速度上也落后于竞争对手。如在欧洲，雀巢和宝洁公司转向推出泛欧产品时，联合利华足足花了4-5年的时间才说服其17家欧洲分部正式通过这一产品。 96年，联合利华引入了一种基于地区业务集团的新的组织结构。在每个业务集团中有许多分部，各自集中于特定的某类产品。如在欧洲业务集团中，有的分部重点是洗涤剂业务，也有的集中于冰淇淋和冷冻食品等。这些集团和分部负责协调其所在地区各国子公司的活动以降低运营成本和加速开发及引入新产品的过程。  欧洲利华的成立是为了合并公司的各洗涤剂生产厂。17家欧洲公司现在直接向欧洲利华报告，运用其新成立组织的影响力，欧洲利华将欧洲洗涤剂生产集中在几个关键的地区以降低成本和加速新产品的引入。该新举措的背后有严格协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以获得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。欧洲的制皂厂由10家精简为2家，而一些新产品只有一个生产点。产品的大小和包装协调一致以削减采购成本并使之与泛欧统一的广告宣传相适应。通过采取这些措施，联合利华在其欧洲的洗涤剂运营单位每年能节约4亿美元。 国际企业的组织构架包含以下要素： 1、组织结构。 2、控制系统——用于衡量分支单位绩效的尺度，同时也是判断管理人员对那些分支单位经营得如何的标准。 奖励——用以奖赏适当管理行为的手段，是与绩效标准非常紧密相连的。 3、流程——组织中作决策和工作的方式。 4、组织文化——组织中职工共享的准则和价值体系。 优秀企业的盈利能力的实现需要三个条件： 1、公司组织构架必须具有内部一致性。 2、组织构架和公司的战略相匹配 3、战略和构架不仅应相互一致，而且它们也须与公司市场中普遍的竞争条件相符合。 第一节 组织结构 组织结构。意味着： ①把组织正式划分为各子单位——水平差异化；②在组织结构中决策职责的落实（如集权和分权）——垂直差异化；③建立整合机制以协调各子单位的活动。 一、垂直差异化——集权和分权 是把生产和销售的决策权集中在高层管理办公室，还是把这些权力下放给下层管理者？ 研究开发决策权该有谁掌握？ 是分权让各经营单位决定其战略和财务控制，还是把权力集中在高层管理者的手中？ （一）集权的好处： 1、有助于协调； 2、能保证决策与组织目标相一致； 3、能使高层管理者采取措施作出必要的重大组织变革； 4、当组织中各子单位在进行类似的活动时，集权能避免在这些活动的重复进行。 （二）分权的好处 1、能把一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间集中在关键问题上。 2、能激励人的工作积极性； 3、具有更大的灵活性，能对环境变化作出更快的反应； 4、在分权的组织结构中，决策者更接近问题所在的地方，能作出更好的决策。 5、分权能在一个组织内部建立相对自治、自我控制的子单位。 选择集权和分权并不是绝对的，通常有些决策适合集权，而另一些则适