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过程能力有效性评估 —— 评估生产能力的方法 课程大纲 生产过程的改善 工厂总平面布置的方法 学习IE（工业工程）手法 作业标准工时 装配线平衡 自动化 人机工程学 综合设计 准时化生产（JIT） 生产过程的改善 改善概论 管理的维持、改善和革新 品质改善的几种类型 3A 现场管理 消除七种浪费 回到大纲 改善概论 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等；隐含思想是以相对较少的费用来改进工作方法。 一小步一小步、阶梯式的改善，随时间的演进会带来戏剧性的重大成果。 借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变，使一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。 全公司质量管理、质量控制圈及生产力、全面质量管理（TQM）、零缺陷（ZD）、准时化生产（JIT）、提案建议制度。 一触即发，运用常识的方法以及低成本的“改善”方法，能确保阶梯式的持续改进，长期积累的大成果足以获得回报。 综合来说“改善”就是容纳了所有这些务实观念的一把伞。 回到生产过程的改善 管理的维持、改善和革新 通过管理来提高工作水平 维持活动：按“PDCA”管理某一项工作的管理方式叫做“维持活动”。制管理者清楚地知道某一计划推进工作，可使目前的工作状况保持稳定或者有所提高，并可达到预期目的。 下一页 管理的维持、改善和革新 改善活动：按“PDCA周期”管理某一项工作的管理方式叫做“改善活动”。某项工作在朝目标方向前进时方法不明确，或者目前必须改变以前的工作方法，以便取得良好的结果，其重点是研讨可行的工作方法、动脑筋、想办法和落实计划。 革新活动：在摈弃原有工作方法的情况下采用的一种管理方式，当一项工作处在与目前的工作状态与目标大相径庭或者目标极不明确时，就必须彻底地品其原有的工作方法，采用新的工作方法从头开始。 回到生产过程的改善 品质改善的几种类型 消极改善： — 较少不良品、提高成品率、降低成本。 积极改善： — 打破现状、提升品质、提高制造过程能力、增加销售量。 靠近身边的改善： — 偶然想到的改善。 重点改善： — 公司、工厂、事业部等组织对重大问题共同合作而有重点的改善。 对目的的改善： — 使品质提升、使不良品减少、使工作轻松、使生产能力提高。 对方法的改善： — 操作方法和设备的改善；组织的改善；标准、规格的改善。 回到生产过程的改善 3A 现场管理 3A现场管理的模式： — 前往实际生产地点 — 察看实际部件 — 分析实际生产情况 3A现场管理的模式要求计划小组关注项目的焦点，实地管理要求管理人员坐镇工厂和车间，因为只有生产地点才是员工发挥所有技能、工作热情和创造力的场所。只有在车间劳动他们才能生产出对生产商和最终用户有用的产品。处理可能出现的生产问题并在现场分析解决办法，这样将会产生管理增值效果。 回到生产过程的改善 七种浪费 巡视管理概念要求管理者抽出一定时间前往实际生产地点察看情况。 七种浪费： — 过量生产 — 空闲时间 — 无谓传送 — 工序浪费 — 过量存货 — 多余动作 — 退货浪费 下一页 七种浪费 —— 造成浪费的原因 造成浪费的原因是生产过程存在缺陷 — 生产工具或设备不够 — 生产场所布局不合理 — 生产者缺乏有素训练 — 供应商支持不足 — 缺乏标准化 — 管理者决策水平低下 — 生产者操作失误 — 生产计划盲目 下一页 七种浪费 过量生产造成的浪费，生产大于需求。 设备购买与/或生产工序设计大于所需达到的生产能力。 下一页 七种浪费 库存过多 设备闲置与/或过大 车间产量不平衡 为提高设备利用率形成生产压力 形成“这不好好的吗，让它开着把”的情绪 缺乏提高产品质量的紧迫感 下一页 七种浪费 浪费1：过量生产 浪费在于造成资金浪费和引发生产调度混乱，生产线上有7名员工进行24小时生产，其中1到5名员工过量生产，那么剩下的第6到7名员工就没有活干，这就破坏了生产。 浪费2：空闲时间 员工无事可做，看着机器空转或用大量时间来固定某个部件，而让整台机器空转。 在一条两人生产线上，其中一人有很多的空闲时间 — 操作的时候有大约18秒的空闲时间。进行分析后，认为有一个工作人员操纵两台机器是完全可能的。建议将生产布局进行一番调整后，经过一段时间的摸索和熟悉，不但能完成两人的产量，而且还打破了自己的最佳生产效率。 下一页 七种浪费 浪费3：无谓传送 所有的传送都是浪费，因为它不产生任何价值，目标是把传送造成的浪费减到最小，最简单的办法是测量传送部件的距离或者总共要传送的次数。 浪费4：工序浪费 生产专家都清楚有效装配调试的必要，企业都将装配或改换模具看作生产中的休息时间，而且这一休息时间往往被员工故意拖长。 在工作改变或工序调整阶段的浪费十分普遍，比如塑料工厂更换一个生产模具，计划小