Chapter7_Project_Cost_Management.ppt

目录 成本管理概述 成本 成本管理 成本管理过程 成本管理的几个概念 成本估计 成本估计类型 成本估算的工具和技术 成本估算的输出 案例 成本预算 成本控制 概述 挣值分析的基本参数 评价指标 评价曲线 案例 什么是项目成本管理？ 项目成本管理包括涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成项目所需开展的各个过程。 项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。 成本管理过程 成本管理的几个概念（3） 沉没成本(Sunk cost)指过去花费的钱。 例1 例2 永远不可能再产生收益的成本。 在做项目决策时不予考虑。 沉没成本 测试1：单位发给每人一张音乐会门票，价值800元。你对听音乐会颇为喜爱。可是开音乐会的那天突然来了一场暴风雪，所有公共交通工具都暂停使用。音乐会照常进行，你如果要去，只能冒着寒风徒步行走半个小时去。请问你会不会去呢？ 测试2：同样是一场你很感兴趣的音乐会，同样碰上了难得一遇的暴风雪导致交通瘫痪。如果这张票不是单位发的，而是你自己排队花800元钱去买的，你又会不会去呢？ 例1分析 面对突如其来的暴风雪，很多人在第一种情况下都不愿出门，音乐会门票就浪费算了，想想自己的损失也“不大”；但是在第二种情况下，人们就感觉非常舍不得，宁愿冒着寒风和交通不便，也要坚持去听音乐会，因为那票子毕竟是自己辛辛苦苦排队又花钱买来的。 人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入。我们把这些已经发生不可以收回的支出，如时间、金钱、精力等称为沉没成本（Sunk Cost）。 沉没成本案例2 假设你正好在一家证券交易所看股票行情，听到身边有两位股民在谈论某只股票的行情。这只股票现在的价格是6元/股。这两位股民中一位是以2元/股买进的，另一位股民的买入价是8元/股。那么请你估计一下他们两个人中间现在谁更愿意把这只股票抛掉？ 沉没成本 正常人的想法是，股价高于买入价要抛，低于买入价则留，天经地义。 但是，理性地讲，多少钱买进这只股票与你现在是否应该抛售它是完全没有关系的。无论你是否抛售它，买进时的这笔钱都已付出，是收不回来的。股票的走势也决不会受到你是多少钱买进的影响。 　　我们在特定时间考虑是继续持有股票还是立即抛售股票，应该以该股票的走势、其他备选投资股票的情况和你当时所需的资金为考虑依据，而不应该囿于买入时的价格（沉没成本） 人们之所以会陷入沉没成本误区中难以自拔的一个很重要的原因就是正常人不愿意认输，不愿意承认自己犯错误。 成本管理的几个概念（4） 学习曲线理论：当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增多成规律性递减。 一名新员工第一次完成一项具体任务，将比这名员工第10次完成一项非常相似的任务花费更多的时间 储备 包含在成本估算中为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金 应急储备：可以预测到的未来情况（Known Unknown） 若一个组织知道它的信息技术人员有20%的人员会更替，它应该包括应急储备来为信息技术人员支付雇用和培训成本。 管理储备：考虑到不确定的未来情况进行的储备（Unknown Unknowns） 若一个项目经理病了两个星期，或者失去了一个重要的供应商，管理储备可以用来没补这些问题发生所造成的损失。 成本估计的类型 粗数量级估计（Rough order of magnitude estimate，ROM ） 预算估计（budgetary estimate ） 确定性估计（definitive estimate ） 粗数量级估计 大致估计、猜测估计、大体测量 在项目很早时进行，甚至在项目正式开始之前进行；经常在项目完成前3年或更长时间以前。 准确度一般是-50%~100% 设ROM估算为100 000美元的项目，实际的花费是50 000~200 000美元 IT项目该估计要更宽，很多IT专家自动选择将这一估计翻倍 概算 为资金分配到一个组织所作的预算。 在项目完成前1~2年进行 精度为-10%~25% 设预算为100 000美元的项目，实际的花费可能是90 000~125 000美元 确定性估计 提供了项目成本的精确估计，用来估计最终的项目成本 如果再今后3个月，一个项目将从一个外部供应商那里采购1000台个人电脑，确定性估计需要帮助评价供应商建议，并且给被选择的供应商分配资金。 项目完成的一年前或更短时间内做 准确度为-5%~10% 设确定性估计为100 000美元的项目，实际的花费可能是95 000~110 000美元 成本估算的方法 类比估算法：也叫专家判断法，是一种在成本估算精确程度要求不高的情况下使用的方法。它比照以前的、相似项