华为的国际化之路.doc

华为的国际化之路 华为技术有限公司，总部位于广东省深圳市，从一家很小的通信产品代理商发展成国内首屈一指的电信设备供应商，并成为全球电信行业的领导者之一。它的国际化之路值得研究和分析。 华为很早就将国际化作为公司的战略重点，这有多方面的原因。首先，华为所在的电信设备市场本身就是一个高度国际化的市场，即使是在国内本土市场上，也是国际巨头齐聚、群雄逐鹿。按照华为公司总裁任正非的说法，华为在自己的家门口就遇到了激烈的国际竞争。所以，华为公司一进入市场，就开始了与国际巨头的肉搏战，在这种竞争环境中成长起来的华为公司，也很早就确立了成为世界一流设备供应商的发展愿景。此外，一般认为，中国电信市场规模较大且发展迅速，但在进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%，国内整个行业在全球新经济萧条的背景下正在经历一个难熬的“冬天”。 随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，国内的三家主要设备供应商——华为、上海贝尔(阿尔卡特控股之前)、中兴通讯都清楚地认识到，他们必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。 三家企业走出了不同的三条道路。2001年7月，阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔，使一家国有控股的合资企业变成了一家跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总的合资企业，迅速扩大在中国市场的地位与影响，并获得其全球战略布局中在亚太地区重要的制造、营销和研发基地。中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法——国内国际双线发展，仍以国内市场为主。在产品策略方面，中兴重点与日本、韩国企业进行OEM/ODM方式合作，这既能充分利用已有的遍布全国的营销与服务网络，快速推出产品以获得收入增长，又能弥补在研发实力上与华为存在的差距，以差异化的竞争策略，逐步实现由跟随向超越的质变。中兴海外市场的发展重心集中在发展中国家市场，如亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等。 华为的国际化之路开始地更早。早在90年代中期，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。并参加了在北京进行的国际通信展，开始了开拓国际市场的进程。 华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。 随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司(贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立)，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。南美市场的开拓并不顺利，1997年就在巴西建立了合资企业，但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位，一直到2003年，华为在该地区的销售额还不到1亿美元。 2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。 此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元。就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，目前仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。 为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为了国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。 华为的产品和解决方案已经进入全球范围内40多个国家和地区的市