任正非与IT干部9.23谈话纪要.docVIP

任总讲话下发学习稿件 《转变思路与工作方法，优先响应业务需求》 ——2005年9月23日任总与IT干部谈话纪要 1、IT要先外后内，抓住主要矛盾，加快服务速度，不能穿上优秀IT网的“红舞鞋” 只关注技术，为了建立精品，不顾业务需求，这就是孤芳自赏，自己背上了包袱。不必要懂得太多，主要是执行力。一定要改变思维方式，治大水，然后治小水。首先要打通、支持主流程，并产生结果，现在不要关心支流。 内部再好也没有用，我也不评价，关键是要打下山头。要解决95%的问题，而不是攻5%的关。IT部门首先是要服务好公司，不要追求完美，完美就是破坏，如“共同富裕”是做不到的。我认为IT思想方法不对，IT不要谈节约，要谈快速服务。作为支撑部门，思路一定要很清晰，方向对了，思路就上来了，效率就高了。我只要山头，不关心伤亡数字。 年初为什么要选择俄罗斯华为、巴西华为(上ERP)！巴西和俄罗斯耽误了大家的时间。海外代表处主要是关心报销。我都说不出财务整体业务模式，业务他们怎么能说出。关于海外ERP的推行，要抓住主要矛盾，先考虑代表处（和子公司）普遍的需求，先把费用问题解决。 IT部门要改变工作思路，要抓住客户需求，先“拿下山头”，打通主干流程，要为业务创造价值，后再内部整合，建立科学、合理的IT体系。要先攘外，后安内，乱要乱在内部，不能乱在外部。要从业务发展出发，而不是信息中心出发，IT建设要讲求实用性，先迅速跟进业务发展，不要怕内部乱，内部有点乱可以理解，短期之内多花点钱是可以的，等业务支持到位了，我允许你们再考虑内部的优化和整合。支撑部门是为别人服务，不是别人为你服务。未来发展怎么办，一步一步优化。 关键是要以客户为中心，产生价值；以自我为中心，是不能产生价值的。要把公司建成一流而非把IT建一流。把IT建成一流水平是错误的，把公司建成一流水平才是对的。把外部服务好，把困难留给自己。公司2007年会超150亿美元，2008年达200亿美元，你们要考虑如何支撑。不要什么都追求精品，IT服务一定要打通主流程，忙于支流是没用的。 不要穿上“优秀IT网的红舞鞋”，只追求建立一个先进的IT网络。你们要多学学哲学，调整工作方法、思路，市场部的两套哲学光盘可以借来看看。不能只站在IT的角度，只站在自己的角度去思考问题，而是要站在客户的角度去思考问题。我们在IT的建设上，不能一味追求最新技术，不能追求一步到位，而是首先要让客户“有饭吃”。 在现阶段，先不要忙于做系统整合，服务器减少，服务器整合就是一个不断张弛的过程，一味减少不一定是好事情，微软的数据中心，全部是PC服务器，也做得很好。 2、坚持标准软件包驱动和最小化开发原则， 强推IT标准版本 IT要推标准版本，意大利鞋第一次穿就很合脚，名牌的款式不多，不要什么都做。关注主要矛盾，如海外报销。只有软件包驱动才有真正的出路。IT一定要标准化，有问题向变革指导委员会反映。请Oracle来向业务部门介绍他们的应用解决方案，实施标准模块，减少自行开发。爱立信能用的，我们为什么不行？哪个部门有IT开发人员,你们报给我，一律把他们收编到你们部门。你们以我（任总）的名义起草一份文件，强推软件包驱动，凡软件包推到的地方，决不允许再做开发。 业务变革管理部要把各部门的流程管理好，流程要标准化，不能每个部门独立做流程。IT部门不要过多去需求调研，跟着王二小是不能找到真正的“共产党”的，只是强推标准软件包就行了。我们要先治大水，打仗时关键是输送水和米，炖肉解决不了问题。 一切改革要“先立后破”。技术支援原来保留有自留地，那是我批准的。用服IT系统先把“增量”服务做好，“存量”慢慢处理，要先立后破，开始的时候两套人马。CRM先把增量做起来，历史存量先保留在原系统上，以后适当时候再升级、合并。要给别人出路（变通解决方案），这才是与业务共同面对问题、困难。大系统推不到的，要允许走胡志明小道。 3、分层建立逐步收敛的数据体系，消灭网上垃圾数据 解决系统性能和容量方面的矛盾，应分层建立逐步收敛的数据库体系，将业务运作系统环境与查询环境、历史环境分离开，建立数据清理、归档制度和相应的IT支持，减少网上信息垃圾，加快系统运行，提升运行效率。 目前公司恢复了变革管理委员会，搞清楚业务需求、数据管理（如归入历史环境等）应该由他们确定，IT要提出建议。要在变革委员会中建立IT的发言权地位，要多和上面领导沟通，而不是跟下面沟通。 数据库也是可以收敛的。子公司自己建数据库，小循环、大循环要分流，先开放，后收敛。看比赛，万人同时进是进不了场的，只有按票依次进。常用的数据、非常用的数据要分开。数据要分层分级管理，如交换机的框、板、元件。数据结构要标准化，编码要一致。人力资源数据一定要进行项目核算。 要消灭垃圾数据。业务部