罗宾斯《管理学》第一章笔记：管理者与管理.docVIP

第一章：管理与管理者 学习目的： 区分管理者和操纵者 定义管理 区分效果和效率 确定管理者扮演的角色 区分成功的管理者和有效的管理者的活动 说明管理者的工作是否具有普遍性 说明研究管理的意义 谁是管理者 组织（Organization） 定义：是对完成特定使命的人们的系统性安排 三个特征： 1)：明确的目的（一般以一个或一组目标来表示） 2）：由人组成 3）：都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为（建立规则和规章制度，编写职务说明书等） 总之，组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体 3．成员：操纵者和管理者 操纵者（Operatives）和管理者（Managers） 操纵者：直接完成某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员 管理者：组织中指挥其他人活动的人。他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责。我们的定义是假设作为一个管理者，一定要有下级。我们将管理者典型地划分为基层管理者（制造工厂中的领班，运动队中的教练等）、中层管理者（部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教、部门经理等）和高层管理者（总裁、副总裁、总监、总经理、首席执行官、董事会主席等）。 什么是管理和管理者做什么 管理的定义 1.管理（Management）：是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义是管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。 2.效率（Efficiency）：输入（投入）与输出（产出）之间的关系；寻求使资源成本最小化。 3.效果（Effectiveness）：目标达到的程度 4.效率和效果的关系：效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。不顾效率，可能很容易达到有效果；也可能组织是有效率却是无效果的（要把错事干好的组织就是如此）。更多的情况下，高效率还是与高效果相联系的。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。 管理的职能 1.法约尔的五种管理职能：计划（Plan）、组织（Organize）、指挥（Command）、协调（Coordinate）和控制（Control） 2.孔茨和奥唐奈的五种管理职能：计划、组织、人事、领导和控制 3.管理职能：计划、组织、领导和控制 1）计划：确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突 控制：对活动进行监控、比较和纠正以确保其按计划完成 管理者角色 1.明茨伯格的管理角色理论（管理者做什么） 人际关系方面 挂名首脑： Ⅰ描述：象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务 Ⅱ特征活动：迎接来访者，签署法律文件 领导者： Ⅰ描述：负责激励下属，负责人员配备、培训以及有关的职责 Ⅱ特征活动：从事所有的有下级参与的活动 联络者： Ⅰ描述：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息 Ⅱ特征活动：发感谢信，从事外部委员会的活动，从事其他有外部人员参加的活动 信息传递方面 监听者： Ⅰ描述：寻求并获得各种信息，以便透彻地理解组织与环境 Ⅱ特征活动：阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触 传播者： Ⅰ描述：将从外部人员和下级处获得的信息传递给组织的其他成员 Ⅱ特征活动：举行信息交流会，用打电话的方式转达信息 发言人： Ⅰ描述：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果 Ⅱ特征活动：召开董事会，向媒体发布信息 决策制定方面 企业家： Ⅰ描述：寻求机会，制定改进方案，发起变革 Ⅱ特征活动：组织战略制定，检查会议，开发新项目 混乱驾驭者： Ⅰ描述：负责平息重大、以外的混乱 Ⅱ特征活动：组织应对危机混乱的战略制定检查会议 资源分配者： Ⅰ描述：负责资源分配，制定和批准组织决策 Ⅱ特征活动：调度，授权，开展预算活动，安排下级的工作 谈判者： Ⅰ描述：作为组织代表出席主要谈判 Ⅱ特征活动：参与与工会的合同谈判 2.管理者角色的侧重点使随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人，对于高层管理者更重要。相反，领导者对底层管理者更重要。 3.十角色理论是和四职能相通的 有效的管理者也是成功的管理者吗 两者的标志： 1）有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意程度和承诺的程度作为标志 2）成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志 卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，发现他们从事的4项活动： 传统管理：决策、计划和控制 沟通：交流例行信息和处理文书工作 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 网络联系：社交活动、政治活动和外界交往 平均意义上的管理者从事4项活动的时间：32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的