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中国诚通控股公司人力资源管理 现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期” 本次项目完成了岗位评估、绩效考核、薪酬管理、职业发展以及竞聘上岗等环节的设计 导读 工作岗位是决定员工薪酬高低的因素之一 为什么做岗位评价——衡量岗位的相对价值 评估结果作为制定薪资体系的重要输入 此次中国诚通集团公司本部的岗位评价方法－－评分法 此次中国诚通集团公司本部评价表的六大因素构成、分值和权重分配 岗位评估的原则 岗位评价的步骤——准备、评价、总结 集团本部共有40个岗位参与了岗位评估 由内、外部专家各进行了一次岗位评估 第一次岗位评估（外部专家）的分数统计 参评岗位总体分数趋势 按职系划分互相比较，可以看出管理职系、业务职系和职能职系之间岗位的相对价值差距 管理职系岗位评估结果 业务职系岗位评估结果 职能职系岗位评估结果 第二次岗位评估（内部专家）的分数统计 参评岗位总体分数趋势 按职系划分互相比较，可以看出管理职系、业务职系和职能职系之间岗位的相对价值差距 管理职系岗位评估结果 业务职系岗位评估结果 职能职系岗位评估结果 两次岗位评估分数趋势对比图 同岗位两次岗位评估分数对比图 职系评价分析结果 岗位评估的收获和意义 岗位评估需要注意的问题 岗位评价之后的工作 导读 薪酬体系设计的目标 薪酬体系的目的与应具备的特性 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础 分别关注关键问题 岗位价值 （相关的岗位价值） 价值实现 （绩效衡量） 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪酬政策 诚通新的薪酬结构 基本工资与员工职业发展有关 附加工资可以成为公司的一种福利手段 奖金部分主要由年终奖和总裁奖励基金构成 控股公司现有薪酬与央企中定位相同的公司——国投相比 根据外部的对比，以及诚通目前薪酬水平状况，我们提出了岗位工资水平建议如下 经过过渡调整达到一个比较接近市场的水平 最终岗位工资水平与外部的比较 根据岗位评估结果，得到控股公司岗位工资体系示意 根据岗位评估结果，得到各岗位的对应岗位工资级别（第一次评估结果） 根据岗位评估结果，得到各岗位的对应岗位工资级别（第二次评估结果） 岗位工资的固定与浮动比例根据岗位的性质不同而不同 以上内容均在薪酬管理办法中具体说明 导读 诚通集团绩效考核体系的特点 考核指标应能够牵引公司培养关键能力、获取成功因素，实现公司战略 因而确定诚通集团考核指标体系为 考核的主要形式 以平衡计分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 本次项目主要使用平衡计分卡方法建立控股公司的关键业绩考核指标体系，并且以工作任务指标作为补充 KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 KPI针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容 周边绩效考核指标的定义 周边绩效考核的考核关系 周边绩效考核表举例 能力考核指标的定义 个人能力考核表举例 考核关系表 考核时间 考核结果评定及结果应用 我们建议诚通集团绩效管理体系方面的具体实施步骤 在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考 导读 本次项目参考了一般惯例，并结合诚通的实际情况，形成了竞聘上岗的实施方案 致谢 季度 数据统计/直接上级 季度业绩指标 集团职能部门其他人员 直接上级 工作态度 直接上级 加减分项 年度 直接上级 工作能力 季度 直接上级 加减分项 集团职能部门负责人 季度 数据统计/直接上级 季度业绩指标 集团职能部门（即部门负责人） 年度 相关部门负责人 周边绩效 数据统计/直接上级 年度业绩指标 考核主体 考核频率 考核维度 考核对象 阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 KPI评估 一般员工态度考评 周边绩效考评 能力考评 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? D C B A 部门评级 0-89 91-105 106-120 121-130 部门考核分数 D C B A 个人评级 0-89 91-105 106-120 121-130 员工个人考核分数 0.5 0.8 0.8 0.8 D 0.8 1.0 1.0 1.2 C 0.8 1.0 1.0 1.2 B 0.8 1.2 1.2 1.5 A D C B A 部门评级 个人评级 首先根据各部门的考核分数对其进行评级 再根据各员工考核分数对其进行评级 综合部门与员工的评级结果最终确定员工的考核系数（绩效工资系数） 员工个人考核评级结果还用来作为职务升降、工资升降及培训的