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来源：21世纪商业评论 作者：尹生 华为的“人间正道” 管理未来的风险与不确定性的能力，是华为在从一家中国公司向世界级公司进化过程中，必须解决的最后一块短板。 1988年李健熙宣布“二次创业”，决心将三星打造成一家世界一流的公司时，任正非则正忙于创办华为。李健熙新政的核心，就是激发三星的危机意识，这种意图既有眼下实实在在存在的危机（但大多数员工都没有意识到），又包含了对更加充满不确定性和风险的未来的判断。在这一点上，任正非与李健熙竟然惊人相似：在创办华为以来的20年间，他也是一个具有超强危机意识的人——虽然很多人认为这有些杞人忧天，因为中国经济自改革开放以来只是到了最近才真正遇到了危机，而在此之前，企业几乎是在一种没有危机的温室中追求数量化扩张。 正是凭借这种危机意识，让华为从同时代的中国企业中脱颖而出，并让华为抢在竞争对手之前推出关键产品。而当像2001年高科技业寒流这样的危机真正来临时，华为早已经通过出售关联度不大的子业务储备了足够的现金，让华为在2004年全球电信业开始复苏后，迅速进入一个年均超过50%的超速增长期。工程师和军人的双重背景，让他既能准确判断行业的走势，又在该出手时毫不手软，不达目的誓不罢休。也正是这种背景，让他在1992年当深圳正处于知识无用论横行，房地产、股票泡沫泛滥中时，决定将华为的几乎全部收入都投入到研发中，并以此在几年后中国电信网络标准的升级中抢得先机。同样是这一点，让华为在1999年便瞄准WCDMA并进行持续大举投入，一举奠定在2004年后全面超速的基础。 如果单从数据上看，华为实际上已经是一家世界规模的公司。根据其公布的数据，2007年其销售额是125.6亿美元，离同年《财富》500强的距离已很小。按照其预计，2008年合同销售额可望达到230亿美元，按照过去的规律实际销售额将在175亿美元～180亿美元，在许多500强公司增长放缓的背景下，进入500强已没有大的悬念。在电信设备领域，它已经成为紧随思科（349亿美元）、爱立信（313亿美元）、阿尔卡特朗讯（279亿美元）、诺基亚西门子（210亿美元）之后的第五大设备商，在其所处的无线设备领域，已经与爱立信、诺基亚西门子三分天下。 但是，要像三星那样最终完成从世界规模到世界级的一跳，成为受人尊敬的世界顶级公司，华为还必须像三星那样，建立起足以应对未来任何风险和不确定性的深厚底蕴，这些底蕴不仅能让它在每一次危机中转危为安，还会让它比那些在这方面做得不好的公司变得更强大。 在打破行业不合理中成长 华为目前所取得的地位，在很大程度上正是它很久以前对当时还是“未来”的现在的风险和不确定性进行准确判断的结果。任正非对行业本质和趋势的准确判断，让华为在该有所反应的地方做出了适当反应。 同样是具备工程师底蕴的他不会看不到，爱立信等随着电信业发展起来的这些老牌公司，都基本遵循一种典型的工程师模式：先投入大量人力财力，进行研究开发，然后将这些产品卖出去；因为它们都在发达国家，成本结构相当，资本市场拥有同样的盈利预期，他们能就较高的回报率获得共识。每当一个产品进入后期时，他们便会通过新产品来继续维持较高的毛利和利润。而由于发展中国家市场别无选择，他们也只能继续遵循他们原有的价格体系。 这种模式存在很大的不合理性。本质上，先发达国家的企业和劳动者都享受着某种类似殖民者的特权，他们通过先期建立起来的标准和知识产权方面的法律，在一个类似封闭的国度里享受超高的回报。在通信技术领域，这些老牌公司其实享受着与其真实价值不相符的高额知识产权回报，它们的所有优势和商业模式都是建立在这些排他性的技术秘密上的。 现在华为这个搅局者出现了。利用中国劳动力和知识产权等方面的巨大低成本（据说即便到今天，中国研发人员的工资仍只有发达国家同样人员的30%～40%左右），最先它通过进入国外设备商已经很成熟的产品——交换机领域，通过人海战术，进行短期破解。这让华为的产品成本极低，而其质量虽然可能不如欧美厂商，但这没关系，由于欧美厂商的价格很高，华为提供一个足够低的价格，这个价格不但低于国外厂商愿意接受的投资回报率，甚至可能低于他们的成本，足以打动客户去牺牲部分产品价值。与此同时，由于在中国，华为可以接受一个更低的投资回报率（资金成本等都较国外低），这又让其可以获得生产成本以外的额外降价空间。 等到掌握了一定技术，华为就可以将这种模式复制到更为先进、但方向明确的产品上，其开发成本因为学习曲线的关系可能并不会有大幅的提高，但对国外公司而言，由于在这样的产品上短期成本更高（因为摊薄的时间还不够长），而投资者对其回报率也期望更高，但华为的预期却不必有很大的提高。结果是，在那些新产品上，华为可能可以获得更大的比较优势。如此往复，整个电信设备业的产品生命周期实际上就被大