人才的“选用育留”.ppt

结束 * 有形的是技巧，无形的是境界！ * * * * * * * * * * * * * 人才的选/用/育/留 管理学家发现，史隆(1923-1956年担任通用汽车总裁，被称为二十世纪最成功的职业经理人）花了最多时间在人事决策的讨论上。有一次，有人对史隆花了4个小时面试一个低阶经理人提出疑问，史隆回答说：“如果我们不肯花4小时来面试，以后就得花几百个小时的时间来收拾他留下的烂摊子。” * 一、选人 ——为什么我们辛辛苦苦选到的“人才”，结果却不胜任、不适岗、离职？ * 员工离职（不适岗、表现差）的原因？…… * 我们遇到的问题… * 个性 心态；兴趣/动机 培养潜力 胜任力 如何选到最适合本岗位的人才？ * 上司与下属之间个性的差异，是人员离职的主要原因之一 * 行为事件面谈法； 疑难问题法； 压力面试法； 情景模拟法； 集体面试； …… 常用面试方法 * 面试官最容易犯什么错误？ 问题 * “当我第一眼觉得一个人不合适，我接下来做的，就是着力寻找支持这个观点的证据。反之亦然！” 案例：医生、交警和法官 * 普遍错觉（态度、个性） 轻易判断（第一印象、过早判断） 强调负面信息 不熟悉岗位要求 晕轮效应、光环效应（以偏盖全、以点代面） 推断 招聘压力（政治压力） 求职者次序（对比效应） 个人偏爱（偏见、个人喜恶） 面试中常犯的错误 * 二、用人 * 问题：你认为品德重要还是能力重要？ “若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世？” ——曹操《求贤令》 不求全责备 * 案例：蒋介石的“宽容” ——俗语说：不聋不瞎，不能当家。所谓“容人”，并非睁一眼闭一眼地失去原则，而是对人性的弱点和偶尔的失误予以包容。 * 管仲生了病，齐桓公问他：“你的病已经很重了，不避讳地说，一旦病危不起，我将把国事托付给谁才合适呢？”管仲说：“你想要交给谁呢？”齐桓公说：“鲍叔牙。” 管仲说：“不可以。” “为什么？”齐桓公十分惊讶，“鲍叔牙不仅有才干，并且还是你最好的朋友呀？” 管仲十分严肃地说：“鲍叔牙为人，算得上是清白廉正的好人，对于不如自己的人，他不屑与他们为伍，偶尔一听到别人的过错，一辈子也忘不掉，所以我认为他不能胜任相国。” 齐桓公说：“那么谁可以呢？”管仲回答说：“隰朋还可以吧。隰朋为人，对上不显示位尊而对下不分别卑微，他对于国政，不该管的，就不去打听；对于事务，不需要了解的，就不去过问；对于别人的过失，无关大节的，就装作没看见。如果你要我推荐的话，这就是我觉得隰朋还可以的理由。” * “在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，奋勇向前的人。” 　　“我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层努力开拓，看着他们饱含激情的工作，我对我的年青同事们充满了尊敬。他们为联想所作的贡献，已远胜于我。” 柳传志在03年圣诞晚宴上的一段发言： * 至于过错自己担，本来就是规则。一个美国士兵在伊拉克，因为偶然事件错杀了一个平民，国防部长也要因此而下台，这跟国防部长应该是相距十万八千里的事情，而且他们相差二十多个级别，为什么要他 三、育人 * 提到 “事必躬亲”，你想到了哪位代表人物？ ——诸葛亮 1、授权 * 周恩来身为总理，却常常亲自起草各类文件和发言稿，每一件与国务有关的小事都要过问，忙得没日没夜。有一次一个记者问他：“亲爱的周总理，您为什么总是站着呢？” 周恩来回答说：“我不能坐，一坐就会睡着。” * 管一个企业和管一个部门，道理是相通的。如果你把什么都抓在手里，不放心，不授权，下属就得不到锻炼、成长的机会，而你就只能天天喊累。 案例：从广交会上挖人 * 包括爱浪音响、飞达音响、CAV丽声音响、惠威音响和巨大音响 如果你的部门少了你就会乱，那你就是一个不称职的管理者。 * 做好教育、训练，然后授权，你的下属就不会事事请示，或要你收拾残局； * 育人，要避免“武功文教” * 育人，重在思想引导 * 四、留人 * 及早关注：不要忽视你的人才 留才九式 结束语：该走的走，该留的留 及早关注你的人才 * “岁岁年年人不同”？ 关键员工的判定标准 重招聘轻留人 关键员工离职的原因 “人员流动率”与“人才流动率” * 华信惠悦公布的亚太区人力资本指数研究报告及中国地区人力资本管理现状显示： 在招聘人才与留住人才方面，中国公司更注重前者，在“公司有招聘流程、在招聘中投入资源、良好的公司声誉”等方面的得分都高于亚太其它地区；但在留住人才方面，例如重视员工潜能开发、注重