渠道为王：张裕葡萄酒决胜宜昌.doc

渠道为王：张裕葡萄酒决胜宜昌 张裕葡萄酒1998年在宜昌市场的销售额还不到14万元。如何在1999年实现张裕葡萄酒销售在宜昌市场上的突破？关键在于渠道。 宜昌葡萄酒市场的终端渠道主要有四种：零售店、超市、商场和酒店（包括宾馆、饭店及各类餐饮店），选择哪条渠道作为张裕的突破口，至关重要。 经过市场调查发现，宜昌地区的干红市场状况，零售店出售的商品多为中低档次，并不是消费潮流的领导者，而是跟进者；超市和商场虽然占据最大的销售份额，但购酒者多数是家庭，往往受家庭直接消费者的偏好影响，而指定购买某一品牌；张裕发现，宜昌人对生日、婚礼等喜事特别重视，逢此必定将家人、朋友请进酒店，喝红酒十分时尚，再加上宜昌是个典型的旅游城市，社交性聚会很多。酒店是这类社会群体的特定社交场所，在宜昌，酒店的酒类销售异常火爆。而在酒店点酒，食客们往往会相互影响，酒店之间也相互影响，当酒店里的某个酒类品牌占有相当份额时，这个品牌在宜昌市场的终端领导作用也就形成了。张裕通过调查心里有了底，打宜昌市场，首先要打酒店。 在具体的操作上，张裕将80%的精力及资源用在数量上只占20%，却起着领导80%消费潮流的酒店身上，将20%的精力与资源用在其余80%的酒店上。按照这一策略思想，从1999年初，宜昌天天爆满的小蓝鲸、洞庭水鱼、武汉三五、凤凰楼等餐饮领袖和一些星级酒店成为张裕的重点目标，经过艰苦的工作，它们成为张裕干红葡萄酒的重要销售渠道。事实证明，张裕在拿下了这20%的重要渠道之后，也创造了另外80%的目标酒店的进入条件。攻克酒店这一领导渠道，对张裕成功抢占宜昌市场作用巨大。 宜昌酒店界有个惯例，农历正月十五前是厨师、餐饮主管调整时期，张裕就是利用这种人事更动的时机开始开发酒店，因为新上任的主管往往容易被突破。 在策略选择上张裕认定：D品牌在宜昌餐饮界的霸主地位较为牢固，消费者自点率高，直接把它作为主攻对象难度极大，于是决定，先挤占另一主要对手——洋酒，再猛攻D品牌。在做好与酒店关键人员沟通工作的同时，张裕采取了与洋酒硬碰硬的策略：先在酒店与洋酒拼促销费，消耗其利润，使洋酒的利润降到最低临界线，再在外围的商场做工作，实现清场。张裕高级解百纳干红被选为对抗洋酒的主角，它是由国际著名的赤霞珠、品丽珠、蛇龙珠葡萄品种精酿而成的，被称之为东方经典干红，为国产干红中的极品，产品质量完全可与名牌洋酒相媲美。当时的供应价为68元/瓶，比洋酒低，比一般的国产酒又要高，这一产品优良的性能价格比使张裕在这场中外之争中先拨头筹。随后，双方的促销费由5元上涨到10元，最后到15元，一路上扬。与此同时，张裕还注意做好酒店负责人的工作，把百年张裕的宣传材料放到餐桌上供顾客阅读，宣传张裕的品牌形象及葡萄酒知识。另外，社会上对一些劣质组装洋酒的内幕进行曝光，将洋酒的暴利真相传送给消费者，为张裕的产品推进起到了很好的作用，凑巧的是，1999年7月份，法国葡萄酒出现了震惊世界的疯牛病事件，随着各种媒体频频曝光，洋酒雪上加霜，张裕解百纳干红从此顺利地替代洋酒，成了宜昌酒店的新庞。 张裕在进入每一个酒店的时候，采取了智能公关的整合策略。张裕给酒店经营者提供一份完整的营销推广方案，使他们对产品的销售充满信心。在实际运作中，张裕将年终返利比例通过核算，科学地分摊在日常的公关中，并且在酒店负责人最放心的单位时间内兑现利益，对经营、信誉及财务状况良好的餐饮店，还依据调查和预测先付出一定的比例。同时，建立餐饮店负责人档案，在生日等节庆以营销人员个人名义进行礼节性的拜访。由于张裕将每一个酒店终端的经营，当成自己的事业去做，有针对性地向经营者提供解决问题的方法和对策，使酒店负责人感觉到双方不仅仅是业务上的关系，还是朋友关系，两者之间的距离顿时得以拉近。另外，张裕的一些业务员还注意做好酒店吧台及相关人员的公关工作。 随着张裕进攻力度的加大，其它品牌的代理商感觉压力越来越大。D品牌举行了发奖券、摇奖及买30箱送1箱活动；而新进入的W品牌前期销售广告投入比高达1:2.5；C品牌则在宜昌开供货会。但由于与各酒店间的稳固关系，再加上张裕产品的受欢迎程度也令各酒店负责人颇为满意，张裕只采取了一些简单的措施，便抵挡住了同行竞争者们的进犯。 张裕产品成功地打入宜昌酒店这一终端领导渠道，也为其进入零售店、超市、商场等渠道提供了方便，1999年，张裕建立了由11家酒店、2家商场、1家超市组成的A级客户网及23家酒店、1家商场、5家超市组成的B级客户网，形成了一个完善的终端客户网。 1999年是一个多喜之年，建国50年大庆、世纪末、澳门回归，一事接一事，张裕便巧妙地利用这一点，在宜昌市场开展形式多样的宣传促销活动，在节日礼品市场和家庭日常消费市场取得了不俗的销售业绩。张裕年度性一系列品牌文化心理渗透，对扩大销售、巩固市场占有率起到了不容忽视的