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职业生涯规划设计在后备人才培养工作中的应用 人力资源是企业资源中可以不断开发并不断增值的增量资源，企业在发展、壮大的过程中，如何培养出更多的合格人才，如何留住更多的优秀人才，一直是企业人才培养工作的首要问题。加强对员工职业生涯管理，对充分调动人的内在积极性，使人尽其才、才尽其用，更好地实现企业组织目标有积极意义。近年来，条钢厂为改善队伍结构，提高队伍素质，建成三支符合宝钢发展要求、推进条钢持续发展的技术、技能、管理人才队伍，在后备人才培养方面积极进行探索，将职业生涯设计（也叫职业规划或职业计划），作为后备人才培养的一项有效抓手进行推进。通过对后备人才实施职业生涯设计，有计划地落实后备人才二年培养计划，有机地将员工个人目标和组织目标进行结合，达成统一，竭力满足管理者、员工、企业三者的需要，为企业圆满完成高难度的生产经营任务提供了有力的人力支撑。 一、 职业生涯设计工作的开展背景 近年来生产经营方面的突破性发展，使宝钢对人才求贤若渴，对人才的要求也越来越高，为此宝钢提出了“追求卓越、以人为本，实现企业与员工共同发展”的人才观。同时，身为宝钢的一员，条钢厂也迫切需要人才，条钢的人才也迫切需要发展，而开展员工职业生涯设计能使企业和员工实现共同价值最大化成为可能，于是，开展员工职业生涯设计工作在条钢应运而生。 二、 职业生涯设计对象的来源与素质要求 职业生涯设计对象一方面来自条钢厂现有的后备人才队伍，另一方面人员主要由部门推荐和组织长期考察后发现的有潜质的、与企业有共同价值观的技术、技能和管理人员。其中，绝大部分人员为年轻的技术人员和技能骨干。对于这些人员的素质要求，首先具有较高的职业素养和敬业精神，具有较强的文化素质基础，同时年龄相对较轻，有较大的发展空间，一般不超过40岁，个别突出的人员不超过45岁。 三、 职业生涯设计工作的开展流程 １、现状调研，立章建制 在开展职业生涯设计前期，条钢厂首先对技术、技能、管理三支人才队伍的现状进行了综合分析。通过综合分析，找出人才结构中的薄弱环节，找准人才培养的关键领域，为合理确定设计人员打下基础。与此同时，再分别对技术、技能、管理人员就目前的人才培养现状问卷调查。通过倾听员工的声音，找出人才培养中的薄弱环节，了解人才成长的真实需求。以此为据，提出人才培养的改善意见，并结合职业生涯设计理论，建立了由厂党政领导，组干、团委具体推进，各部门党政负责主抓的条钢厂职业生涯设计推进体制，制定出职业生涯管理办法，以此正式拉开推进职业生涯设计的帷幕。 ２、五定管理，制定规划 在开展职业生涯设计初期，为合理确定设计员工的宏观发展方向，条钢厂设计了“五定管理”法开展职业生涯设计规划工作。首先对设计对象逐个进行优缺点分析，逐个分析适合发展的方向；其次，由设计对象个人填写发展意愿，同时组织与其开展首次直接沟通、交谈；在此基础上，组织与个人一起商讨制定员工的职业生涯规划方案，确定其成长方向、预计成长周期、成长需要的培养措施、成长培养的责任者等内容，从而使员工和企业之间第一次就员工未来的发展达成了一份较为统一的书面共识。这份规划，不仅为员工本人勾画了一个较为清晰、完整的未来发展轨迹，同时更是企业与员工之间为实现共同成长而签署的一份心灵契约。 ３、深度交谈，统一目标 在开展职业生涯设计过程中，交流、沟通是促进工作深入开展的前提。为兑现企业与员工的心灵契约，条钢厂对设计对象进行素质测评，较为准确地找准优势素质与待发展素质。在此基础上，由各部门党政一起与设计对象进行深度沟通，在肯定长处的同时，也指出不足，并帮助其确定培养方向和成长目标；同时，充分听取员工对培养方向、目标和计划的意见，包括向组织提出资源帮助；最后，在双方就培养方向、目标、计划、资源提供达成共识的前提下，双方共同签字确认。通过以上程序制定设计对象的培养发展计划，将个人成长目标和组织培养目标进一步明朗化，也更进一步促进个人的成长与组织的目标有机统一。 ４、双向反馈，过程受控 围绕设计对象的绩效、成长情况开展定期的双向沟通反馈，是将职业生涯设计工作实现日常化推进的必要手段，此项推进措施极大地提高了职业生涯沟通的针对性和有效性。具体为：组织每季度听取设计对象对自身成长情况的陈述，及时了解被设计人员对组织的需求，同时组织对设计对象的成长情况进行总结、评价，及时给予指导、帮助，及时修正行动计划，并对设计对象提出下一步要求，从而使职业生涯设计工作做到规划合理、过程受控。也使设计对象更充分地了解组织对自己的期望，自我提高意识。 ５、综合评估，动态调整 组织在对设计对象进行定期跟踪反馈的基础上，对其进行年度成长评估。每年年初，条钢厂党委与各部门一起对设计对象逐个进行综合分析和评价，从一年来设计人员在学历、技能、工作态度、工作绩效等方