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第3章 组织职能 教学内容 组织与组织结构类型 组织结构设计 组织文化 §3.1 组织与组织结构类型（1） 组织（Organizing） 是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。 组织职能的主要内容： 组织结构设计(分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化) 组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员） 组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构） 组织文化建设（有意识地培育优良文化、克服不良文化） §3.1 组织与组织结构类型（2） 组织结构的类型 直线制（Unitary Structure） 直线职能制（Unitary -Functional Structure） 事业部制（Multi-divisional Structure） 矩阵制（Matrix Structure） 网络制（Network Structure） 直线制（Unitary Structure） §3.1 组织与组织结构类型（3） 厂长/经理 车间主任 车间主任 班组长 班组长 组员 组员 组员 班组长 车间主任 §3.1 组织与组织结构类型（4） 直线职能制（Unitary -Functional Structure） 厂长／经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 §3.1 组织与组织结构类型（5） 事业部制（Multi-divisional Structure） 总公司 B事业部 C事业部 工 厂 甲 工 厂 乙 工 厂 丙 职能部门 A事业部 职能部门 职能部门 职能部门 决策中心 利润中心 成本中心 §3.1 组织与组织结构类型（6） 矩阵制（Matrix Structure） 项目组n 职能部门m 职能部门B 职能部门A 项目组1 项目组2 总经理 §3.1 组织与组织结构类型（7） 网络制（Network Structure） 如：虚拟企业（Virtual Enterprise）/动态联盟（Dynamic Alliance） 网络制结构是一种建立在现代网络信息技术基础上的、基于契约关系联结的虚拟型的新型组织结构形态。它一般由“头脑公司”和“躯干公司”构成，头脑公司在面临特定市场机会或任务而又无力完成或不经济时，通过与外部其他组织即躯干公司签订契约来完成研发、制造、营销等各种业务活动。 §3.2 组织结构设计（1） 组织结构设计的主要活动 分工设岗（将计划要开展的活动分解成多个简单明确的工作，形成一个个的职位/岗位，实行分工与专业化） 部门划分（为了实现工作的协调，还需将分解形成的工作重新组合起来，成为一个相互联系、协调一致的体系） 管理分层（由于管理幅度的客观制约，管理工作还需在纵向上进行分工，形成多个管理层次） 权力配置（为了保证各岗位职责的实现，必须赋予各岗位必要的权力，实现权责匹配） 制度建设（通过编制岗位说明书、绘制组织结构图以及建立必要的规章制度来对各岗位、各部门的责权予以确定，实现组织正规化） §3.2 组织结构设计（2） 分工设岗 分工设岗就是在按照分工和专业化原则建立各种工作岗位（职位）。具体而言，就是将复杂的活动分解成一系列简单的、易于个人承担的工作，再加以组合形成一个个工作内容明确且较为固定的岗位。 分工与专业化的利弊（——亚当·斯密《国富论》） 利：利于提高工作效率；扩大了人员选择范围；减少了工作转换时间；利于工具和设备的发明 弊：工作单调化，易使人产生负面情绪，进而影响生产率；易产生本位主义思想，助长内部冲突 §3.2 组织结构设计（3） 部门划分 部门划分是实现组织中各项工作相互协调的一种常用方式，即将相同、相似或密切相关的一组工作集中在一起，形成一个部门，由一个管理者全权负责，统一协调部门内部的所有工作。 部门化的依据 职能 产品 顾客 地域 …… §3.2 组织结构设计（4） 管理分层 管理分层是指为了应对管理幅度问题而将组织的管理者分为多个层级，实行分层次管理。它是管理劳动在纵向上的分工。 管理幅度（span of management）是一位管理者能够有效协调的直接下属的数目。管理幅度与管理层次成反比 工作条件 工作环境 空间因素 管理幅度的影响因素 管理者的素质 下属的素质 工作任务的性质 §3.2 组织结构设计（5） 管理层次与组织结构的类型 高耸型结构（管理幅度小、管理层次多） 利：监控严密；上级能给下级更多指导 弊：管理成本大；信息传递速度慢、易失真；不利于下属积极性的发挥 扁平型结构（管理幅度大、管理层次少） 利：分权程度高，便于发挥下级积极性、