入职引导人体系.ppt

学会用差异化的眼光看待问题，跳出自己的小圈子 3 * 社会达尔文主义者 相信通过自然选择，时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程，需要时间。对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功。 相信优胜劣汰，剩的自然就是“优秀的”。但实践证明：在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的，或最逆来顺受的。 社会达尔文主义者实际上在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工能力。 “农夫” 特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%。 在播种后是最紧张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折。 尊重自然界的成长规律，悉心培育庄稼。因为他相信，即使是最优秀的种子，如果不去浇水施肥，也会枯萎。 主动承担责任 3 * 从新员工身上学习的案例：原有公司的体系可以带过来好的体系。我个人从广州到重庆，这两个地区就很不一致，双方就有妥协。购物中心也做过，原来广州租金比较高，对重庆的理解不清楚，觉得北城天街、西城天街水平不高，有意识的提高租金水平，不是盲目对比，将同类型、同区域、商家销售的基本情况做了摸底，07年11月去了重庆龙湖，08年开业。领导就打电话：一下子提这么高能行吗？介绍了原因之后，领导同意“先试一下”。当时这个团队还是按照原来的方法做事的，担心调整会有风险。后来成为我们每次做租金设定的一个必做的课题。收益提高30%-50%。另外，我们是不是还有其他方法达到目标，例如调整业态，当时有个健身房，是之前签约的，我们宁愿给一定的补偿，让他们退出。当然之前肯定要算账，我们的收益、可能的风险等等，最后有很大的收益。 带着大家把课堂中的重点内容按照框架都过一遍 不要试图一个人解决问题，明确自己的定位以及局限，多尝试着运用周围的资源，可能会起到事半功倍的作用。 3 * 情境领导者的核心能力总结 诊断：评估发展阶段上的需要 注意新员工从高意愿至低意愿、低能力到中等能力的转变点 弹性：使用不同的领导形态 建立伙伴关系：双方就领导形态取得共识 游戏：蒙着眼睛的新员工（30分钟） 系统的框架,尽可能全面 向期望的结果逐步迈进 有助于将注意力集中在承诺上 可以实现清晰、直接的沟通 建议使用结构化的沟通框架 Adapted from Coaching for Performance Sir John Whitmore. 目标 在本次沟通中, 你希望实现 什么具体目标? 你头脑中长期目标是什么? 现实 现在出现了什么情况? 到目前为止你已经做了什么? 涉及哪些人和事? 选择方案 你应该做什么? 有哪些选择方案? 有哪些新的可能性? 意愿 行动承诺 你将做什么? 什么时候做? 你需要什么帮助? GROW – Goal、Reality、Option、Will 沟通过程中，做到有效的提问和聆听 什么? ——有利于信息的收集 哪里? 何时? ——提供具体信息 何人? 多少? 尽可能避免 为什么…… 难道…… 如何…… 取而代之以: ... ... 的原因是什么? ... ... 有哪几步? 先不要去判断：我们是带着我们自己的生活经验来倾听的 保持适当的沉默：为了倾听，你必须保持思绪的安静 要耐心：从慢中求快 要有同情心 解释 总结确认 积极地倾听 开放式提问 三、过程沟通指导——沟通辅导经验谈 帮助新员工建立自信心、修正工作标准 应用好“及时反馈”和“延时反馈” 要有“同理心” 反馈和“挫折教育”相结合 鼓励员工从其他方得到反馈 “言不由衷的称赞”不算是好技巧 四、总结评估——新员工试用期表现评估经验谈 评估前征求多方意见 避免“中庸”型评价 在与员工自评差距较大时，有必要进行针对性沟通 不“扣大帽子” 注重对员工积极性的激励 注重新员工对引导的反馈 避免“震惊性结果” 短时间内怎么评估新员工潜力？ 转正评估和面试评估是统一的语言和评估体系 目录 收获、建议与行动学习计划 什么是入职引导人 入职引导过程中常见误区 龙湖入职引导全周期详解 1、拔苗助长 1 2 3 4 5 入职3个月内，熟悉公司和部门运作，了解基本工作内容 入职3-6个月内，建立工作标准，本职工作逐渐进入状态 入职6-12个月，逐步承担独立职责，确定今后职业发展方向 1.5-3年左右成长为4级员工 4-6年左右成长为一个5级员工 尤其体现在对于仕官生的培养 半年进入状态；两年弄懂一小片；四年独挡一小面；六年搞定一小块儿；八年穿成串；十年以上成个“腕儿”。 2、自我投射 “我当时就是这样，没人管” 以自己的经验为标准 按照我的发展路径走，就会成功 不能认识到自己的局限