企业信息化案例.docVIP

某制药集团为全国500强企业之一，人均利润率曾经一度排名全国第一。企业要发展，管理要上台阶，该集团抓住了在管理上向国际化发展的有利时机。早在1995年。该集团就做好了实施EEP的各项准备工作，一九九六年元月一日正式启用美国SSA公司的BPCS软件，以市场为核心实现全方位的计算机管理。经过约七年时间，该制药集团应用ERP直接或间接地收到了良好的效益，成功地达到了以信息化提高管理水平的目的。他们如何成功地实施了ERP，如何解决实施和使用软件的过程中遇到的一些困难和问题呢? 该制药集团成立于1969年，原为某省中医学院的一个校办工厂，主要为学院制药专业的学生做实验之用，1985年，年仅28岁的厂长钟虹光(现任制药集团董事长兼总裁)走马上任，接管了当时只有几十个员工的校办小厂，两年之后，该集团首次达到了几千万元产值的规模。1993年，该集团实现第二次腾飞，跨入全国500强企业的行列。 抉择——面向国际化 该集团并不是—夜之间上马ERP，而是起步于局部的信息化建设。飞速的发展为该集团带来了一个问题就是如何实现管理的信息化。科研对于制药企业来说不成问题，该集团依附于中医学院，技术力量相当雄厚。产品研发出来，生产过程的控制也不是难题，而如何开拓市场，围绕市场销售开发管理软件是非常重要的。 该集团在全国30个省份设立了分支机构，销售人员占全厂总数的1／2，销售涉及的部门多：销售，供应，仓库，财务，甚至制造部门，几千家客户，错综复杂的合同条款，众多的应收帐款，由人工来管理显然难以胜任，人工的管理与信息不能及时反馈的矛盾非常突出。信息中心主任梁川认为，如果在销售方面解决问题，就会起到非常好的效果。 粱川等信息中心的人员当时就从销售方面下手，开发了规模比较小的销售管理软件，效益非常明显，大家很快就接受了这个系统，随后，信息中心自行开发了财务，库存和生产管理等软件，然而，粱川认为这种自行开发的管理软件各个部门模块之间的集成性很差，使用过程中有很多问题，计算机专业的人员对管理财务、销售、库存和生产等业务只是有一点了解，并不是很熟悉，没有很高的管理理念和水平，因而开发的软件并不专业，另外，粱川在该集团之前也没有在其它企业开发软件的经验，使这种软件在管理方面不科学，不规范，管理水平局限在对原有业务流程的模仿上面，没有开拓性的先进管理模式来提升管理水平。在软件使用的过程中，虽然经信息中心人员不断改进，但依靠一两个人的力量不可能完成庞大的管理系统。在这种尴尬的时期，粱川从销售人员那里得知了一种专门用于企业管理的软件——ERP(当时称为MRPII)。 梁川看到了ERP将带给企业全新的管理理念，这种软件与自己开发的软件真的很不一样，SSA的软件非常专业化，设计合理，管理水平也非常高。1994年，他向该集团领导提出引进国外管理软件的建议，得到了公司领导层的大力支持，集团很快成立了由一名负责信息化的副总经理和分管财务、分销(销售、库存和采购)和制造的几个部门经理组成项目组，开始对当时市场上的主流ERP软件进行调研。在国内与国外众多ERP厂商中选择之后，该集团最终选择了美国ERP厂商SSA的BPCS软件，在生产，销售和财务管理方面，该集团将自己的业务与SSA的软件对比了一下，几乎是吻合的；而且，SSA在全球各个行业拥有7000多家用户，在中国就有200多家，是最早进入中国的ERP厂商之一，服务体系比较完善，当时SSA在中国已经拥有几家制药企业用户，比如中美史克、中美施贵宝、西安杨森等，但都是外资或者合资企业，而该集团则是SSA第一个国有制药企业用户，SSA从市场战略考虑，为促成这件事，给予该集团非常优惠的价格，该集团以150万人民币购买了SSA的产品和服务。 “别以为这150万是一个小数字，在当时很多企业没有使用ERP的情况下，这在企业信息化建设中已经是一笔不小的投人了，”粱川谈到这笔投入时感慨地说。这不能不让人佩服钟虹光的胆识，除了SSA的BPCS软件和实施的费用，加上硬件(IBM小型机，电脑，网络设备等)的投入，该集团当时在实施ERP项目上面的投入共达300万元，这个信息化的投入占下当时该制药利润的1／20。当时国内实施ERP的除了效益比较好的卷烟厂和汽车制造厂外，其它行业企业还没有几家，要冒很大的风险，特别是当时该集团的发展也是刚刚起步，销售上面要继续铺点，很多地方非常需要资金。而钟虹光的思想比较超前，他认为，只要对企业发展有好处，就应该不惜代价实现ERP管理，他的想法是正确的，实施了半年的时间之后，ERP就成功地用起来了。 融合——一个复杂的过程 实际上，该集团从1994年就开始做实施ERP的准备工作，1995年5月正式引进实施，实施的过程差不多用了半年的时间，该集团根据SSA的BPCS系统实施战略，结合厂内的实际情况制定了详细的实施方案和实施进度。从数据准备，