家乐福的物流战略.pptVIP

一、积极灵活的政策攻略  二、稳妥务实的营销策略 * 09（三）物流班 庄燕妮 邹新萍 目录 一、背景 二、物流战略 1、积极灵活的政策攻略 2、稳妥务实的营销策略 三、问题与挑战 从1995年进入我国，单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以年销售额134亿元、门店数量41家的成绩，在单纯超市业态企业中排名第一；在单纯外资的零售企业中排名第一。世界排名第二的家乐福在中国市场位居老大，堪称外资零售企业进入我国的一个“样板”。 家乐福进入我国市场所开的零售企业几乎没有出现过亏损的情况。而同一时期，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，连世界排名第一的沃尔玛也不例外。家乐福可谓独树一帜、鹤立鸡群。然而，家乐福在东亚的扩张却并非一帆风顺——在日本勉力维持、在香港则全线溃败。家乐福为什么能在零售业对外资有诸多限制的中国火中取栗、顺风顺水？它的中国攻略可谓独辟蹊径、独具特色。 1．“迂回战略”，抢占先机。 被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了其他的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。 经过调查，家乐福采取了规避的方法走进了我国市场。它与一家中资公司——“中创商业公司”在中国注册了合资的“家创商业管理公司”，然后中创又注册了另一家商业公司——创益佳商城——一个空壳公司，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务。但是，作为家创的大股东，家乐福集团很快就介入并控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店经营业务，并打上了“家乐福”的招牌，靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权。就这样，家乐福终于在1995年有了自己在中国的第一家超市，接着，上海、深圳也开设了家乐福分店。经过一年的运作，家乐福的经营理念和管理模式得到了当地消费者的认同，经济效益非常好、在此基础上，家乐福的开店速度也大大加快。 2．“整改风波”，积极化解。 家乐福在我国的市场拓展始终不忘依靠强有力的后盾——地方政府。家乐福（中国）高层频频来华，出现在许多城市招商引资大会上。世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，使家乐福赢得了地方政府的广泛支持和一系列优惠政策。 在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此赢得的地方政府的支持使得它的每一个扩张开新店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按照中国政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标志早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了在中国市场的全面扩张。 急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线。家乐福进入我国的手续并不完备，它在我国开设的许多分店都只是得到当地政府的认可，而没有获得政府主管部门——国家经贸委的批准。 整改使家乐福的“擦边球”策略受到惩罚，但并没有将家乐福逼到绝境。家乐福首先打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年初在我国建立10个区域性全球采购中心。家乐福的采购姿态受到政府和市场的欢迎。 1．本土化与联盟战略。? ? 家乐福在中国的扩张过程中努力做到“充分本土化”。家乐福在作出投资决策前，一定要做细致的市场调研分析。在调研的同时，既有另外的小组与政府部门联系，选择合作伙伴，还会有专业人员着手与供应商谈判。从计划到新店开张大约费时两年。凭借因地制宜的能力和形成套路的方法，家乐福在我国做到了速度和规模并举，成为最先赢利的外资零售企业。 2．低价策略。 第一, 家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购 , 享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。不仅如此，家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。 第二，家乐福“盘剥”供应商。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。第四，在商品的选择上，家乐福倾向于本地采购，这就降低了其采购成本及配送成本。同时，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品，并不断提高其比重。 *