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招聘，其实没你想的那容易 一、意识篇 （一）几大误区 误区1、招聘失误可以通过培训弥补 与其培训一只火鸡爬树 不如直接招聘一只松鼠 误区2、一次招聘活动中将候选人转至用人部门就算完成 误区3、招聘错误人员，企业所花的招聘成本并不高 （二）定位及转变 新概念 新意识 人力资源副总裁(HRVP) 人力资源总监(HRD） 人力资源经理(HRM) 人力资源业务伙伴(HRBP) 人力资源顾问(HRC) 人力资源专员(HR) 人力资源助理(HRA) 二、实务篇 （一）如何选择渠道 1、常规渠道 内部渠道 人才梯队——PFW RESUME/CV Library 内部推荐机制 …… 外部渠道 2、非常规渠道 寻聘——中高能力的人哪？ 即企业内部猎头，主要针对规模较大或所空职位较重要、高精尖来进行。这种方法成本较高，但一旦招聘成功人才流失也非常少。 寻聘流程图（见下页） （二）如何进行人员选拔 关于简历和电面的常见问题分析 如何搜索简历 深刻理解你要查找什么人，不是指总监，也不是指经理，而是该岗位的关键经历及能力 若横向搜索（职位搜索）、纵向搜索（行业搜索）依然无法达到精确搜索，请使用核心能力的关键字搜索，比如专卖店管理 从小量开始。如果你不得不在8份以上的简历中才能确定一份符合要求的简历，请更改查找条件，理想的状态是二选一 不要在一天工作即将结束时开始查找：你会忘记你的进展 在搜索时不要接电话或接待来访者：你会无法集中注意力 简历筛选和电话面试的必要性 作为初筛工具 确定求职意向 初步确认工作经历的匹配度 了解应聘者的沟通、理解和逻辑能力 作为吸引工具 与高端职位候选人多双向了解，低端职位则少深入 了解候选人是针对性的投，还是海投，再交流 请候选人反馈确认现场面试的时间 现场面试时间应跨天，而不是电面的第二天 现场面试前与候选人进行沟通，如确认路好找否（有由头的，不让其知道我们担心他不来） 需要注意的事项 无论谁来筛选简历或进行电面，岗位要求要统一 电话面试操作规范要统一 如何进行人才测评？ 人才测评的方式 如何进行面试？ 面试官面试与中医诊病相似，讲究“望”“闻”“问”“切”四项要点： 望：观察细节 面试前——观察在面试侯试的人员中，是否有发布消极言论、抱怨等一些过激行为 面试中——着装、礼仪；肢体语言，如手势、坐姿及小动作；表情、眼神及目光交流等 面试后——送入电梯，观察应聘者的交流 闻：仔细聆听 多听，少说，7:3原则 适当运用点头、微笑或用中性词语回答，保持沟通信号 开放心态，放下透视镜，避免以偏概全、以己度人 注意把握与职位相关的敏感信息 找出应聘者不连贯、冲突或不合理的答案 不接受模棱两可的回答 避免争论或抬杠 问：善用提问 面试中的六类问题 引入式问题——开头 行为式问题——为主 智力式问题 动机式问题 压力式问题——慎用 理论式问题 行为式问题： 如何……怎么样…… 引导式问题： 是否……有没有…… 理论式问题： 一般来说……大多数会……你会怎样…… 行为式问题的步骤 提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中得一种情形的处理 按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息 通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证 提问注意事项 多运用开放式问题，慎用假设性问题 先易后难，循序渐进 提问时注意以中性立场，避免引导 注意把握敏感点 善于运用正反问题 善于运用沉默 把握脉络，由大至小，逐步分析实证 切：刨根问底 （三）招聘工作积累 招聘工作并不只是单纯的进行人员招聘，还应同时进行积累，具体可从以下方面着手： 积累招聘的基础数据 积累行业知识与信息 积累竞争对手信息 积累应聘者的信息 积累内部员工的反馈 积累自己的思想火花 竞争对手信息 基本信息（公司；性质人数；销售额；区域分布等） 产品与业务状况 企业文化 高管信息 组织架构 主要竞争者 薪酬福利情况 企业优劣势 员工需求状况 最新动态 若不了解，就很难针对性的制定招聘策略。另外，竞争对手的每一点变化，比如业务与组织调整，都将以招聘工作为导火线，并最终改变行业的竞争格局。 因此，建立竞争对手的档案是非常有必要的，关注竞争对手的举动，当从任何渠道得知竞争对手的蛛丝马迹，把它添加到档案中去，这些信息组合起来就是一张完整的作战地图，成为招聘行动的重要指导。 招聘情报要点 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？ 求职者为什么查询竞争对手的公司网站？ 若求职者不来我