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第四章 培训与开发的需求分析 开篇案例 如何才能找到真正的培训需求 一位资深培训经理曾说过：“我把60%的时间和精力放在了培训需求分析上”。在国内企业中不难发现，培训往往跟着潮流走：ERP热，就办一个全员ERP培训班；CRM热，赶紧上个营销人员CRM强化班……结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。 第一节 培训与开发需求分析概述 一、什么是培训与开发的需求分析 1.凯瑟琳（Catherine M.Sleezer）的定义 在培训需求分析阶段，由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。 2.斯蒂芬等人（Steve Cook）的定义 培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距。它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。 3.切斯特等人（Chester Delaney ）的定义 培训需求分析是指寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助其更好地完成工作，它有助于提升组织绩效，并排列出培训需求的优先顺序。 本书中：培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。 二、培训需求分析的意义 寻找组织绩效问题产生的原因 确认差距 了解员工个人需求，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备 确定培训的成本与价值 看看某公司的培训需求分析体系 需注意的 要想做好培训，需要获得组织支持： 高层管理着的支持 与组织中其他关键成员建立密切的联系 组建一个对外联络小组 第二节 战略/组织层面的需求分析 一、战略／组织层面分析的内涵 战略／组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。 二、战略／组织层面分析的流程 １.明确组织目标 ２.了解组织资源 ３.确定组织氛围 ４.考虑外在环境限制 1.组织目标 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求，例如 将实际结果与目标进行比较寻求差距，如： 案例 A企业是一家区域性医药连锁公司，成立于2001年，相较于国内大多数连锁企业，成立的时间也不算短。经过了5年的发展，该企业在当地区域市场建立了龙头老大的地位。但是与老百姓、海王星辰、成大方圆等国内医药连锁巨头比，无论从企业规模与盈利能力都无法相提并论。该企业老总不甘于现状，与2008年开始进行了外部区域的扩张。 那么这家企业的培训应如何支持组织战略目标呢？ 分析： 1.行业分析。医药连锁企业，按照行业来分属于零售连锁企业。而零售连锁企业关键在于统一采购、统一配送、统一服务、统一文化，避免“连而不锁”的现象。因此企业培训首先就要从这几项统一出发，对现状进行分析，寻找差距。 2.该企业销售的是药品，这个不等同于一般的零售企业。因为销售药品其实可以理解为销售健康，这对营业员服务提出了更高的要求，不但要懂得一般的销售技巧，还要懂得药品的药性以及药品的搭配，同时还要根据顾客的病情“照方抓药”。这也为企业培训需求分析提供了依据。 分析： ?3.该企业未来战略是立足于当地区域，不断向类似区域市场拓展。依托此战略，未来企业管理模式由“游击战”的形式向规模化、正规化“集团军作战”转变。中高层管理者必须不断由重业务向重管理转变，因此需要通过员工培训与开发，培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才。采用高层访谈法，分析了企业现有管理水平与战略转型要求管理水平的差距。 案例 诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长方形的墨板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧——网络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为了成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。  2. 组织资源 资源分析包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。资源分析影响培训的深度和宽度。 培训预算；财力支持 时间计划；时间支持 人员安排。培训组织者？内部讲师？ 3.组织氛围 组织氛围定义为“在某种环境中员工对一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为的认识”，即可描述为同一组织中各成员