戴明质量论丰田精益生产模式.pptVIP

——德吉卓嘎、刘 禹、 高 云 龙、岑 桢、 钱 启 航、张耀杰、 张 国 栋 戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界“质量管理”发展做出的卓越贡献而享誉全球。 戴明品质奖——日本品质管理的最高荣誉 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。 战略思想：以较低的价格和较好的质量占领市场 质量管理98%挑战在于发掘公司上下的知识诀窍 团队精神、跨部门合作、严格的培训、同供应商的紧密合作 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除价低者得的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 戴明十四点： 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。 “戴明环”（P、D、C、A）： ◆ P（Plan） --计划。 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ◆ D（Do） --执行。 执行就是具体运作，实现计划中的内容； ◆ C（Check） --检查。 就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ◆ A（Action）--行动（或处理）。 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 　◆ 高层管理的决心及参与； 　◆ 群策群力的团队精神； 　◆ 通过教育来提高质量意识； 　◆ 质量改良的技术训练; 　◆ 制定衡量质量的尺度标准; 　◆ 对质量成本的分析及认识; 　◆ 不断改进活动; 　◆ 各级员工的参与。 戴明学说核心： 质量无须惊人之举。 丰田生产模式（TPS）： “为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式” 一、 丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念 “为客户提供更好的产品” 高品质 满意的价格 二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质 “质量是生产出来的而非检验出来的” 三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润 １、ＴＰＳ对利润的理解 利润＝（售价-成本）×数量 ２、产品成本分析 ——根据企业不同而不同的成本 ３、作业流程分类 一类是可以提高产品附加价值的作业 二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序 三类便是ＴＰＳ需要尽