人力资源规划二级梁延辉.pptVIP

第一章 人力资源规划 手忙脚乱的人力资源经理 1．背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 2．问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”…… 3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种无战略意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有发展战略，但竞争战略的模糊性和易变性也使人力资源规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。 因此，企业要想进一步发展壮大，必须依据组织发展战略，有科学合理的人力资源规划作保障。 本章内容构架 企业组织机构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡 组织设计 人力资源规划的内容 第一节 组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革 第一单元 组织结构设计 通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。 组织结构设计:以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作 一.组织结构设计的基本理论 一.组织结构设计的基本理论 任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性 组织结构基本类型 （p8 选择题 / 综合分析题) 组织机构的类型1——直线制 组织机构的类型2——直线职能制 组织结构类型3——事业部制 组织机构类型4—矩阵制 新型组织的结构模式 (选择题） 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 子公司和分公司的区别 企业集团——一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体  组织结构的类型比较 第一单元 组织机构设计 能力要求 组织结构设计程序 （综合分析题/ 选择题/ 简答题） 组织结构不同模式的选择（选择题 ） 组织结构模式的选择 规模： 规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制 环境： 环境稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术： 产品（工艺）技术复杂，部门设置就多,层次就越少；而沟通技术则 与之相反 人员素质：素质高则实行减少层次和以成果为中心；否则实行以详细分工和 任务为中心 09年5月考题简答题: