世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示.docVIP

世界三大感光材料企业战略转型的经验教训和启示 一，背景 上世纪90年代，柯达、富士、乐凯胶卷三巨头的标志遍布全国，黄色、绿色和红色(外包装颜色)成为它们的象征。乐凯也是该行业唯一可与世界品牌同台竞争的企业，这家有着半个多世纪历史的企业，一度曾是知名度很高的国货，也被称为民族品牌的骄傲。 时过境迁，随着数码相机的风靡，胶卷、胶片相机乃至冲印行业，都无可挽回地走向落寞，乐凯如此，柯达、富士也在转型中挣扎、摸索。 “柯达发明的数码相机，成了柯达的掘墓者。” 柯达董事长兼CEO彭安东此言，道出了柯达在数码浪潮中的无奈与懊悔。 早在1976年，柯达就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位，甚至为了延长胶卷的市场寿命，不惜雪藏其数码相机技术。直到2003年，它才真正下决心向数码方向转型。与此同时，柯达仍对其老本行依依不舍，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯。2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期20年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%股份。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达71%。虽然柯达奋力推进转型，希望打造三大柯达业务——胶片产品、消费数码影像和图文影像。但裁员、并购等造成的大量费用，使柯达陷入了长期巨额亏损。2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元。 柯达又采取出售部门、分拆业务的方式“瘦身”，压缩成本。2006年，柯达分拆其全部数码相机制造业务给新加坡伟创力公司。2007年，柯达将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。当年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。 富士进军医药、化妆品将胶片时代的技术优势延伸到新领域，形成三大事业群上世纪90年代初的中国胶卷市场，曾是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上市场份额。但在与柯达的竞争中，富士在中国的占有率一路下滑，到2001年时已滑落到20%。在近乎走投无路的情况下，富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人还是新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；同年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。2005年底，富士开始推进新的结构性重组。在传统的胶片行业领域，富士早已停止部分感光材料生产线。到2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。2008年3月，富士斥资约合12亿美元进军医药领域。与此同时，富士还成了一家化妆品制造商，生产胶片的技术和原材料被用于生产化妆品。 富士胶片集团最终形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。 1.产品结构调整必须坚持国家可持续发展方针和产业政策，有利于促进国民经济增长方式的转变。 2.新产品开发必须有利于企业各生产要素的充分利用和更高效益的发挥。包括三个方面的涵义: 　　(l)要充分利用企业现有的人力、物力、财力。解决现有的人力、物力、财力闲置和利用不充分或低效问题。 　　(2)要充分利用可争取到的生产要素。 　　(3)新产品开发应优先选择与主业关联度较高的产品，或是为主业配套服务的产品，以改善主业产、供、销条件，提高综合效益。 　　3.必须坚持产品档次与企业各生产要素相匹配的原则。 　　生产要素低的企业能干好的产品，生产要素高的企业就不争着干，因为这会造成优势生产要素的浪费，导致生产成本过高，丧失竞争优势。例如，目前非国有中小钢铁企业生产的普通钢材已普遍被市场接受，而且扩张强劲，国有大型钢铁企业如果仍以普通钢材作为主导产品，必然导致企业的衰败。 　　4.发展无关联多种经营必须量力而行，尽力而为。一个企业多元化经营程度越高，无关联产品越多，企业管理难度就越大，技术、人才等要素需求就越复杂，必须坚持要素先进性，管理高效性的原则，在现有的条件符合要求，不具备的条件能够争取或创造的前提下，积极、稳妥、循序、渐进地搞开发，确保开发的成功率，切忌发生开发决心大，开工效益差的问题。 　　5.把握好主导产品和非主导产品的更替与转换。对多种经营或深加工链条中的市场前景广阔、经济