管理者职业修炼2010-5-27.ppt

李清彦  郑州科技学院客座教授 国家高级人力资源管理师 故事：子 贱 当 官 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 子贱当官的故事告诉我们： 作为一名管理者，应该明确管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理者的工作和作业人员的工作区分开来。 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 一、管理者的角色认知 何谓管理？ 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。 管理是什么？ 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 管 理 者 的 技 能 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 情景领导模式 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”； 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。 第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工； 第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工； 第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 第四阶段R4时，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 管理者的工作思路：工作分解 管理者的工作思路 管理者的工作思路：时间进度 管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则 管理中“放”的价值（工作下放） 放对事 放对人 管理中“说”的艺术（工作安排） 说目标，说标准，说方向，说时间，说进度，说结果 授权不等于不管 管理者授权放风筝的法则 管理者督导 三一督导法 一个本（事件） 一个果（结果） 一个人（胜任者） 管理者的走动式管理 走动的目的性 走动的效果 走动的好处 走动的必要性 走动的时机 时间的进度概念 有事时的行走 无事时的行走 一天中的行走 走动中的观察 对事物的观察 对人的观察 员工 客户 对环境的观察 对业务的观察 对节奏的观察 执行的三个重大问题 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？ 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 沟通技术：三步沟通法 明确沟通目的 关注对方 “关注”的行为技能 倾听的关键 听的不良表现 对方能接受的方式传递信息 电邮 电话 会议 私下交流 聚餐 看电影 …… 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 相信他人 赞赏他人 支持他人 实验用人 重用他人 网状发展道路 五、员工激励 测试：你的职业取向？ 员工职业发展规划 五、员工激励 员工职业发展的四条路径 传统的职业路径 横向发展路径 网状职业路径 双重职业路径 职业发展的三类目标 知识和技能的提高（个人素养） 职业期望的目标实现（个人成就） 对组织的实际贡献目标（组织成绩） 五、员工激励 举例：个人职业发展规划表 已经参加 1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》 1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。 2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在85分以上。 已经参加 2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》 从工作考虑，仅安排第二次组织工作，满意度达到要求 3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训 4、参与第一期总经理集训营的筹备工作 5、找一位人际沟通能力强的同事，（目标赵六）请他多指点，尤其在做错的时候提醒 走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了二个创新性想法 6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验 年终评价： （经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；信息沟通的能力还有待加强。） 顺利完成 2、跟随招聘经理，组织广州现场招聘会 培训成绩优秀 1、参加人力资源部主