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IT 织架构的集权与分权 企业的 IT 织架构是总部集中还是分(子)公司分布配置，一直 是业界的热点话题。然而，这与争论数据中心是大集中还是该分布一 样，没有绝对的对错。每家企业所在行业不同、规模不同、IT 应用 阶段不同，很难有一个放之四海而皆准的模式，不过仍有一些可借鉴 的规律。其实，无论是分还是合，这其实是企业治理结构在 IT 治理 上的具体体现，属于 IT战略层面的问题， 点则是 IT管理职责与权 利如何划分。我认为，本土集团型企业、多元化企业的C IO对这个问 题，尤其需要认真对待。 那些企业治理结构比较完善、管理比较规范的跨国公司普遍实行 的是矩阵式职能管理架构——地区总部是企业“内部共享服务中心”， 为各个战略业务单元(SBU)和职能管理部门提供行政性办公条件和相 关服务。我觉得，如果企业从事的是单一或相关联业务，这种 织架 构有利于企业职能管理的专业化，也能降低管理成本。目前，国内本 土集团型企业或多元化企业大多实行“总裁/分管副总裁＋IT总监/IT 部门总经理”的格局，履行跨国公司总部类似的CIO 职责。由于企业 治理结构和管理标准化程度等原因，加上非关联性、多元化或跨行业 业务，如果完全采用 “内部共享服务中心”的职能管理架构， 有相 当大的沟通、协调管理成本，进而影响企业决策、战略执行和运营管 理效率。所以，我认为，这类企业需要根据 IT应用阶段，及时调整 IT 织架构。在这个过程中，管理大师查尔斯 ·汉迪的 “联邦制 1 织”的管理思路很值得CIO借鉴。 我认为，企业在 IT基础设施搭建的信息化初级阶段和ERP 等套 件类应用系统构建阶段，IT 组织相对集中管理比较有效。在这个阶 段，进行总部 “集权”的主要原因是，IT 人力资源和软硬件资源可 以充分共享、有效利用，能逐步培养自己的 IT 队伍，并传承系统实 施知识与经验。毕竟在这个阶段，企业的 IT应用程度有限或 IT投入 相对不足，加上多数企业是以项目负责人为管理主线，总部直接投资 并统筹协调分(子)公司的 IT 项目建设，可以减少汇报层级和协调难 度，能提高 IT 项目的建设效率。有些企业在信息化建设初期，并没 有设立独立的 IT部门，IT人员归属总办、企管办或财务部门，或由 副总裁以下级别的领导者分管，这其实与企业信息化出于 步阶段有 关，有其一定的合理性，但长此以往就 不利于信息化建设更好地符 合企业整体战略。 企业的信息化建设一旦结束大规模系统构建进入深化应用、持续 改进与优化阶段，情况将 发生很大的变化，如果此时总部的 IT 部 门还一味大包大揽、统管一切 IT 事务，就 发生资源与需求日益严 重冲突、沟通协调困难等管理问题。在这个阶段，因为分(子)公司不 一定承担 IT 建设与运营的人力成本，往往 不断提出各种需求、无 节制地“开销”总部的 IT人力资源，造成总部的 IT人力资源规模不 断扩大，让总部不堪重负。此外，总部 IT 部门也 为了兼顾日常运 行维护而忽略或无法实现 IT 战略、审计等重要职责，难以顾及长远 发展、IT趋势研究、总体协调等宏观事务。我觉得，CIO 在这个阶段 2 CIO 的最主要工作是解决总部 IT 资源如何有效利用、总部与分(子) 公司如何分担 IT投资、如何提高运行管理效率、总部与分(子)公司 在 IT职责上的划分等一系列问题。 最近，我与几位业界专家和C IO深入交流过这些问题。大家分析 了不少企业的情况，比较认同本土化的集团企业或多元化企业的 IT 织分成三个层级，实行 “联邦制+分权制”，是比较可行的模式。这 个模式具体而言是，总部 IT 部门实行汉迪提出的 “联邦制”，辅助 CIO专注于集团IT战略的制订、并实施监督；分(子)公司 IT部门实 行“分权制”，负责总公司 IT战略的具体实施并管理本企业的 IT；“孙 公司”的 IT部门则负责 IT运维，分(子)公司以下 IT部门在接受本 企业直接领导与管理的同时，还应接受上级 IT 部门的专业指导和协 调管理。 一家酒店集团就采用了这个 IT 织模式：IT 日常运营归各地酒 店，酒店主要配备 IT运维人员，这些人定期回集团总部受训；IT人 员属集团外派，接受总部 IT部门的绩效考核，IT人员来源则是按照