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怎样提高东资西进的效率 —西部开发如何吸引东部民间资本观察之八 袁成达教授2004年5月10日发表于《西部决策参考》 （编者按：袁成达教授现任北京大学政府管理与产业发展研究院副院长，东资西进战略研究课题组首席研究员，袁成达教授不仅是一个经济学家，而且是一个颇有造诣的投资银行家。他从亲身实践的经验和社会调查中进行经济学的理论概括， 又用创新的理论进行新的实践，历时二十年，在区域经济、新城开发、产业集群、园区经济、地方经济，企业发展、三农问题、文化与旅游地产等的产业发展规划、战略定位、商业计划与战略方案制定，新的商业模式的转型，尤其对产业发展与资本市场的对接运营、招商引资、多渠道融资、包括公司上市的运作等先进理念与成功方法上发表了一系列独到的见解。总结出融资有道、投资有方的丰富经验。应邀在全国各地演讲，把先进的经济理念与投资理念传播给企业家与地方政府领导。早期提出了江浙经济实现梯度产业转移，实行产业结构调整与升级。提出江西经济浙江化，安徽经济江苏化战略。2 0 0 4年初，袁教授又提出了“东资西进”的概念，8篇阐述“东资西进”的论文集中在中央党校出版社出版的《西部决策参考》上发表后，引起了东西部许多有识之士的关注，认为是科学发展观指导下，对西部大开发与中部崛起的推进有积极意义的理论成果。目前袁教授正至力于有关部委下达的课题的研究工作，还在“东资西进与中部崛起”的实践中，积极打造世界旅游目的地“永乐大地---武当村”与“长生天池---孔明湖”的区域产业发展规划与实施的工作。） ■东资西进企业，应当着力进行组织结构优化和管理创新，解决企业与新的经营环境之间的不协调问题。 ■东资西进企业要充分认识技术在财富创造中的巨大作用，把技术发展战略作为企业发展战略的重要内容认真研究，为自己创造可持续发展的核心能力。 东资西进的东部企业，由东部到西部跨地域经营，环境发生了变化。东西部经营环境的差别主要表现在：东部地区市场相对统一，基础设施完备，要素市场基本形成，大企业有左右市场能力，经营法规明确，政府干预较少，民俗因素有利于经营活动；西部地区市场虽有一定联系但相互分割，基础设施普遍不健全或处于建设之中，要素市场不成熟，单个企业对市场的影响力有限，有些经营法规不成熟且易变模糊，政府干预较多，民俗经营对经营活动有一定影响。 据有关资料披露，我国民营企业倒闭快、生存率低，能够生存3年以上的不足10%。专家分析民营企业的败局，忽视企业经营的外部环境是一个重要原因，企业自身缺乏活力、素质不高是根本原因。 外因是变化的条件，内固是变化的根据 外部环境不是由企业决定的，但企业能否克服外部环境的不利因素，适应外部环境的影响、从而改善外部环境并在跨地域的新环境中发展壮大，则是由企业自己决定的。因此，企业的活力增长和素质提升，对于东资西进的企业显得格外重要。企业的活力和素质来源，表现于组织结构、管理结构、技术结构、企业文化塑造、发展战略等方面。 结构优化东资西进的内在活力 在现代生产力条件下，现代企业已成为一个经济组织，是一个由资本、技 术、劳动、管理等各种生产要素以契约关系为纽带构成的经济组织，是各种生产要素追求自身利益通过契约关系构成的经济组织。组织结构反映生产要素的组合结构；生产要素的最佳组合在企业组织层面表现为结构优化。组织结构的运动表现为企业管理，结构优化促使管理创新。 因此，与时俱进地优化企业的组织结构，推动管理创新成为现代企业内在活力的重要源泉，成为企业素质良好的重要标志。世界著名的长寿跨国公司无不注重组织的创新和完善。如德国西门子公司，1966年为扩大企业生产规模，适应日益激烈的市场竞争，实行职能与业务相结合的新的组织结构。由此出发，对公司进行彻底的组织机构调整，形成了公司——业务部门——工厂三个层次。在运行中首先是缩小中央组织机构、加强董事会领导，其次是改革业务部门，第三是巩固中心部门，第四是创新地区组织机构，第五是改革用人机制，最终形成适合现代生产力发展要求、运作自如功能完善的企业组织结构和一整套新型管理体系。进入20世纪90年代，西门子公司对组织结构又进行了新的调整。职能和业务相结合的组织创新成为西门子公司持续发展的强大推动力。1995年，这个欧洲最大的电气工业企业，世界最大的电子电气公司之一的西门子公司，营业额达887.63亿马克，居德国500家大企业第2位．世界“500强”的第25位。优化企业组织结构推动管理创新新有固定的程式而是依据企业的实际和个性。与西门子公司职能和业务相结合的组织结构不同，20世纪80年代进行的“无边界行动”企业变革产生了“零管理层”组织结构。爱迪生于1892年创建的美国通用电气公司(CE)就是实施这种新型企业组织结构的代表。这个1996年世界“500强”排名第12位的跨国公司