联邦快递管理的三大“武器”.pdfVIP

“ ” “ ” ““ ”” 联邦快递管理的三大 武器 在商业历史上，独特的思想有时会因其独特而遭冷落甚至排斥，沃尔玛的创始人就有过 这样的经历，后来戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔也有过这样的经历。弗雷德·史密斯也未能 幸免。虽然他的论文只得了C，但正是这样一个刚及格的创意奠定了联邦快递这座大厦的 基础。 一、建立开放式模式，规划员工 公司创始人、主席兼行政总监弗雷德?史密斯(Fred Smith)创建的扁平式管理结构不仅得 以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围;与很多公司不同，联邦快递的员工敢于向 管理层提出质疑，例如，员工可以根据公司的“公平待遇保证程序”来处理与经理人员之间的 争执;公司还耗资数百万美元建立了一个“联邦快递电视网络”(FXTV)，这使得世界各地的管 理人员和员工之间可随时进行联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、互动的交流方式。 联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司坚持认为：要使员工有良好的发展机会 就必须为其提供升迁机会，同时还要不断提升其素质。对于每一个进入公司的新员工，公司 都会为他们提供很多培训。以中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到40个小时的 课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。 联邦公司为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。以联邦快递(中国)公司为例，公 司制定了一个详细的经理培训计划，每年大概有15名一线员工会获得为期15个月的培训。在 这15个月内他们需要在不同的岗位上开展工作，以此来全面了解整个公司的业务流程。同时， 公司还为他们提供很多课堂培训，使他们不仅具备实际工作经验，还具备一定的理论基础。 此外，公司还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，使他们具备一定的国 际视野。 二、注重团队协作 在20世纪90年代初期，联邦快递打算建立一个服务于亚洲的超级中心站，负责亚太地区 的副总裁琼?麦卡提(JoeMc Carty)在苏比克(Subic)选中了一块很好的地皮。当时，日本担心 联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，因而试图阻挠联邦快递通过苏比克进入日 本快递市场。在此情况下，联邦快递的美国主要法律顾问肯?马斯特逊(Ken Masterson)和政 府事务副总裁多约尔?克罗帝(DoyleCloud)联手行动，争取到了美国政府的支持;与此同时， 在琼?麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动，这次公关行 动使联邦快递获得了巨大的成功，日本人终于接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的业务拓 展计划。 一个好的团队并不是说每一份子各方面能力都特别棒，而是能够很好地借物使力，取团 队其它成员的长处来补自己的短处，也把自己的长处优点分享给大家，互相学习交流，共同 进步。团队协作是一种智慧，发挥团队力量便是管理者的用人艺术。成功青睐于那些懂得如 何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人，这种理念隐含在合作的力量当 中并已成为一种艺术。 三、奖励+激励至关重要 联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比 较主要的奖励有：祖鲁奖：用来奖励超出标准的卓越员工表现;开拓奖;给每日与客户接触、 给公司带来新客户的员工提供额外奖金;最佳业绩奖：对贡献超出目标的团队提供一笔奖励 现金;金鹰奖：奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工;明星/超级明星奖：这实际 上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身薪水2-3%的一张支票。 今天许多公司都在做这样的员工调查。但区别在于，FedEx 更注重怎样使用它来使自己 的管理人员们成为出色的管理者。FedEx有“总裁特别奖”，就是在SFA调查结果的基础上， 评选出最优秀的管理者，该比例约占公司所有管理者的2%。该奖项表明了公司对优秀管理 人员能力和成绩的肯定，同时也给予他们更好继续工作的信念。FedEx的岗位轮换也是基于 SFA的结果。将在一个岗位上得到SFA高分的管理者换到另一个工作地点或者另一个岗位， 以此来考验和锻炼管理人员。 参考自：武汉人力资源公司/