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《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》（2） 节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》 第2章 战略绩效管理工具 2.1 平衡计分卡（BSC） 2.2 关键绩效指标（KPI） 2.3 目标管理（MBO） 2.4 经济增加值（EVA） 目前被广泛谈论和应用的战略绩效管理工具有四种，平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）、目标管理（Management by Objective，简称MBO）、经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）。这四种管理工具都有其产生的背景，每种工具都有其独特的优点、缺点、应用范围。时下比较流行的适合衡量企业绩效管理工具有平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和经济增加值。针对人的考评的管理工具有关键绩效指标、工作目标设定和关键素质指标。衡量组织的业绩和针对人员的考评是不一样的。针对人员考评的指标类型，将在第3章中介绍，本章介绍的是管理组织绩效常用的四种工具。 上述四种战略绩效管理工具广泛的被财富500强公司所应用，我也看到这些战略绩效管理工具被不同类型不同行业的中国企业所应用，有很多中国企业在实践中也取得了突破性业绩。融汇企管不断吸收各种成功经验，结合我们对战略绩效管理的理解，并根据中国企业的不同特点来设计战略绩效管理体系，已经得到了很多客户的认可。下文分别介绍四种管理工具的内容及主要特点。 2.1 平衡计分卡（BSC） 2.1.1 平衡计分卡的产生及背景 平衡计分卡由美国哈佛大学卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁诺顿博士于20世纪90年代发明。《哈佛商业评论》赞誉平衡计分卡为75年来最伟大的管理工具之一。调查表明：在《财富》杂志公布的世界500强公司中，有超过75%的公司采用了平衡计分卡系统。进入21世纪以来，随着中国企业迈向国际化步伐的加快，平衡计分卡在中国企业界越来越受到重视，那些率先正确使用了平衡计分卡的中国企业均获得了突破性的业绩。 1990年，卡普兰教授和诺顿博士参加了由惠普、杜邦、壳牌、苹果电脑、通用汽车等12家公司的一个名为“衡量组织未来绩效”的项目研究。两位大师在研究中发现有一家ADI公司实行的一个名为“企业计分卡”的管理工具，这个管理工具就是平衡计分卡在企业实践中的最早雏形。后期由卡普兰教授和诺顿博士对其做了学术上的研究和延伸，并最终将其命名为“平衡计分卡”（The Balanced ScoreCard）。 1992年2月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》（The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance）的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，文章描述了平衡计分卡的基本框架由财务、客户、内部运营、学习成长四个层面共同构成，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部运营、学习成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。这一阶段突破了传统单一财务指标评价企业经营业绩的局限，把非财务指标纳入企业经营业绩评价体系并将其与战略相关联。 1993年9月，卡普兰教授和诺顿博士再度合作，在《哈佛商业评论》上发表了题为《把平衡计分卡付诸实践》（Putting the Balanced Scorecard to Work）的文章，对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结。文章介绍了多家公司的平衡计分卡应用案例，详细阐释了这些公司所开发的四个层面的各种指标，并提出了评价指标与愿景和战略的密切关系。 1996年1月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章—《将平衡计分卡作为战略管理系统》（Using the Balanced Scorecard as a Strategic System）。系统地阐述了平衡计分卡应用的四大程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。并阐明了这些程序对战略管理的重要意义。将平衡计分卡由一个单纯的业绩评价工具上升到了战略管理工具的高度，并以此建立了战略管理体系。 1996年，卡普兰教授和诺顿博士在以前研究成果的基础上出版了第一本关于平衡计分卡的专着—《平衡计分卡：化战略为行动》。书中强调说明了高层管理者如何将平衡计分卡作为当前业绩的指南和未来业绩的目标，如何运用财务、客户、内部运营以及学习成长四个层面的指标来协调个人、企业以及跨部门的行动方案，并确定实现客户和股东目标的全新流程，展示了管理者如何使用平衡计分卡这种革命性的工具来化战略为组织及其员工的一致行