- 流程与流程管理流程管理的含义.ppt

服务流程设计 第一讲 概论 一、流程 （一）流程的含义 Hammer定义：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 ISO9000定义：流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的活动进程。 (二)流程的要素 流程的6个要素—— 输入资源 活动 活动的相互作用（结构） 输出的结果 顾客 价值 （三）流程的特性 （四）流程分类 （五）流程的层次 第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。 小结：把握流程的本质——目的 岗位分工、流程图、管理制度与管理标准等，都是为流程管理服务的。 流程的本质是流程存在的目的、意义与价值。 把握流程目的，流程设计才有灵魂、方向；流程优化才清楚什么是增值 把握流程本质的关键点——分析、识别并实现流程对客户及公司的价值。 对客户的价值源于客户需求分析 对公司的价值源于公司的战略及经营目标 简单理解—— 顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客。 订单？ 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。 所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的—— 面向客户需要就是流程的目的； 满足客户需要就是流程的价值。 所以，对顾客的理解： 一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。 比如消费者。 二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。 第一点，顾客要求要快（fast）。 他会说“我马上要”。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy）。 容易与之做生意。 顾客喜欢什么？你要做什么？——4P、4C 4P(鲍敦): Product（产品） Price（价格） Place（地点，即分销或曰渠道） Promotion（促销） 4C(劳朋特)： Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通） 还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost （成本） Service （服务） 在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门涉足了？ 换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？ 传统组织中的陷阱 价值时间与流逝时间 一个常用公式计算被浪费掉的时间——就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？ 它多是小于1。如，它等于0.4。也就是有超过60％的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。 为什么会这样呢？ 原因：就是存在着组织之间的隔墙 我们想它快，但它很慢地才流到我们这里； 我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。 为什么呢？ 还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。 误解、错误传达和沟通——信息的不对称。 传统管理普遍存在的问题 坚固的部门墙 机构设置 只关注各自孤立的活动 部门职能 只关注上司的感觉 关注点 只关注局部的效率 考核点 传统的职能型的组织的利弊 优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心——“老板“而不是”客户” 执行、监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求。 “是流程决定组织，而不是组织决定流程” 人治的危害 人治产生的原因 企业人治的原因是多方面的——有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。 对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。 人治的表现 人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。 人治管理还常表现为有章不循或无章可循—— 一方面企业