ABB中国公司.pdfVIP

企业管理案例研究中心 企业管理案例研究中心 MCCP Management Case Center of Peking University ABB 中国公司 案例作者: 王新强、樊 炎炎 、程显军 作者单位: 北京大学光华管理学院 指导老师: 武亚军 1998 年，ABB 集团宣布将要对其全球的组织机构进行大改组。对于 ABB 中国有限公司的燃机事业部来说，这也算得上“山雨欲来风满楼”，因为此部门 已经连续经历了三年的亏损。为此，九月中旬这几天来，中国有限公司主管发电 的副总裁林威园先生一直在主持召开公司的高级经理联席会议，以便尽快拿出对 策，应对危机。 公司概况 ABB 公司是一家国际知名的跨国公司，许多人认为它是第一家无国界的公 司。从1988 年由一家瑞典公司ASEA 和瑞士Brown Boveri 合并以来，十年间， 其收入增加了5.4 倍，成绩斐然。 其主要业务部门发电部占全球发电市场份额的 16％左右，具有很强的竞争 力。1994 年，ABB 中国公司陆续在北京、上海等大城市设立了办事处或联络处。 同时随着中国改革开放的进一步深入，这个巨大市场也强烈吸引着三菱、西门子、 通用电气等跨国公司大举进入中国市场。因而，1994 年底ABB 公司的决策部门 将总部迁到了北京，并组建了控股公司。 “我们希望成为一个名符其实的本地公司，我们要努力实现人才和生产的 本土化。”ABB 的首席执行总裁Barnevik 多次通过媒体向中国的领导层透露他的 良好愿望。到1998 年9 月，公司共在全国18 个城市设有销售代表处，同时建立 了20 个合资公司，其中绝大多数为生产工业传动、输配电等设备的制造厂，但 在发电领域，尚无任何合资项目。这中间有很多的原因，如中国的保护民族工业 的政策倾向，但更主要的是双方的期望值相差太大。 当代中国的发电市场，在很大程度上受到本国能源结构的限制。(见附图1)。 在很长的时间内，在中国的能源结构中，煤炭一直占很大的部份，水电亦有一定 企业管理案例研究中心 企业管理案例研究中心 MCCP Management Case Center of Peking University 的份额，进几年核电也有了一定的发展。但是，燃油和天然气的比例仍很低。这 是因为重油和天然气是主要的化工原材料，价格成本较高，所以限制了其在这方 面更大的发展。因此，90 年代以前，只能有限的应用在石油、国防等重要部门。 应用与燃烧重油和天然气发电的设备主要是燃气机。90 年代前，在中国国 内市场上与ABB 竞争的主要国外公司是GE 电气公司。GE 生产的轻型燃气机的 初投资小，且具有方便的特性，但其主要的缺点是运行费用高，维护工作较难。 辉煌的过去 90 年代以来，人们愈来愈认识到燃机技术的优点，如初投资小，建设周期 短，见效快，施工技术难度小，废气的排放污染小。特别是 1992 年后，广东经 济在有利的宏观环境下快速发展，广东对于电力的需求也迅速地增长。这时，许 多地方政府和项目开发商紧紧抓住了机遇，利用政策的有利倾向，纷纷投资于燃 机发电项目。但是，这些项目的主要来源是进口的重油或原油。 ABB 负责广东和香港燃机业务的经理梁杰明，是广东籍香港人。利用熟悉 的地缘关系和大胆、灵活、创新的市场策略，加上当时有利的宏观市场环境的支 持，他领导的业务部在燃机销售方面取得了很好的业绩。例如，1992－1993 年， 业务部在佛山、顺德和深圳等地签订了5 台大型燃机的合同，金额达4 亿美金。 这些项目本身是高风险的投资项目，再加上业主自有的项目资本金少，项目的资 本金结构不合理。若要成功实施项目，势必会多依赖于其它股东的资本金的注入、 或银行的高息商业贷款。但一般的情况下银行的贷款数额偏小，同时要求的手续 烦琐且审查严格。这必定导致项目的成本（现金流出）增高（大），时间拖延。 同时项目投产后的最初几年内会产生巨大现金流出的（峰值）缺口。因此，可以 讲这些项目的风险较大，其它公司都无意介入